Ant milžinų pečių

Gamybos koncepcijos ir jų praktinis pritaikymas

Hitachi Tool Engineering atvejis

© Eliyahu M. Goldratt, 2008

Originalas anglų kalba: Standing on the Shoulders of Giants

Vertimas © TOC sprendimai 2011

3/3 dalis

Skaityti 1/3 dalį.

Skaityti 2/3 dalį.

Buvimas dešinėje grafiko pusėje reiškia buvimą visokeriopai prastoje situacijoje: bendri gamybos laikai yra labai ilgi (palyginti su apdorojimo laikais), nebaigtos gamybos kiekiai dideli, ir kompanijos kenčia dėl prasto užsakymų vykdymo laiku rodiklio (mažesnis nei 90%), nepaisant didelių vadovų pastangų. Turint mintyje, kad jeigu būtų pasirinkti trumpesni laiko buferiai (perkeliant savo kompanijas į plačią apatinę grafiko dalį), kaip gali būti, kad dauguma tradiciškai valdomų kompanijų tebėra šioje prastoje situacijoje?

Atsakymą mums pateikė Ford ir Ohno. Jų darbais įrodyta, kad, priešingai bendram įsitikinimui, siekis priversti dirbti visus resursus visą darbo laiką – nėra pati geriausia priemonė gamybos efektyvumui didinti. Priešingai, atvirkščia yra teisinga – siekiant padidinti bendrą efektyvumą, reikia atsisakyti atskirų darbo centrų efektyvumo vertinimo. Bet tradicinės kompanijos siekia aktyvuoti (užimti) visus resursus. Ir jeigu tik paskutiniai operacijų eilėje resursai nėra butelio kakliukai (o jie ir nėra tokie daugumoje atvejų), karts nuo karto jie liks be darbo. Kad būtų išvengtą prastovų, į gamyba metamos medžiagos, reikalingos vėlesniems užsakymams (ar net numanomiems užsakymams). Neišvengiama pasekmė yra ilgesnės eilės. Ilgi laukimo laikai lemia, kad kai kurie užsakymai neatliekami laiku, o tai, savo ruožtu, aiškinama kaip per vėlyvo medžiagų paleidimo į gamybą pasekmė. Ir dar kaip nepakankamų pajėgumų pasekmė. Nesunku suvokti, kur link grafiko kreive toks mąstymas stumia kompanijas.

Gera pradžia srauto gerinimui – parinkti laiko buferį, lygų pusei dabartinio gamybos laiko. Toks pasirinkimas užtikrins, kad kompanija atsidurs kažkur plokščiojoje grafiko dalyje. Nėra prasmės skaičiuoti ar ieškoti optimalaus taško, o gauta nauda yra pakankamai didelė kad delstume su pradžia, o srauto balansavimo pastangos pakeis patį grafiką iš esmės.

Apribojus medžiagų išleidimą anksčiau, nei nurodo laiko buferis, lygus pusei dabartino gamybos laiko prieš užsakymo įvykdymo datą, bus pasiektas ženklus laiku atliktų užsakymų skaičiaus padidėjimas, bendro gamybos laiko sumažėjimas per pusę, dėl ko bus iššluota perteklinė nebaigta gamyba, o bendras jos lygis sumažės per pusę.

Bet negalima tikėtis, kad vien tik šis pokytis padės pasiekti užsakymų atlikimo laiku rodiklį, viršijantį 90 proc. Tiesiog per didelis užsakymų kiekis gamyboje, eilės pusgaminių prie kiekvieno darbo centro ir paveldėta darbų atlikimo eilė gali sąlygoti daugelio užsakymų vėlavimą. Reikalinga prioritetų sistema. Šis poreikis prioritetams turi būti tenkinamas itin paprasta ir aiškia sistema. Užsakymų skaičius nuolat kinta, darbų apimtys skiriasi kiekvieno užsakymo atveju, darbų eilė nuolat kinta ir nepamirškim pasitaikančių sutrikimų – tai yra nestabili aplinka. Pamoka, kurią Shewhart atnešė į gamybą iš fizikos, o Demingas padarė žinomą visam pasauliui, yra ta, kad siekis būti tikslesniu, nei leidžia prieinamas paklaidos (triukšmo) lygis (taikymas tikslesnių algoritmų, kurie apimtų daugumą nestabilios aplinkos parametrų) nepagerina reikalų, o tik juos pablogina – gaunamas ne pagerėjimas, bet gebėjimo įvykdyti užsakymus laiku mažėjimas.

Akivaizdi prioritetų sistema paaiškėja, kai mes suvokiame, kad laiko buferis, lygus pusei esamo gamybos laiko, vis dar žymiai ilgesnis nei technologinis gamybos laikas; kadangi jo įvedimas sumažina srauto užsikišimus, nesant susidūrimų daug užsakymų bus įvykdyti pirmame laiko buferio trečdalyje, o per pirmus du trečdalius – dauguma užsakymų. Remiantis šiuo teiginiu, prioritetai išdėliojami pagal „buferių valdymą“. Sekamas laikas, praėjęs nuo užsakymo vykdymo pradžios. Jei praėjęs mažiau nei trečdalis laiko buferio, prioriteto spalva žalia, jei du trečdaliai – geltona, jei daugiau kaip du trečdaliai – raudona, jei užsakymo vykdymo data praleista - spalva juoda. Juoda turi prioritetą prieš raudoną ir pan. Jei du užsakymai turi tą pačią spalvą, mėginti išsiaiškinti, kuris turi pirmumo teisę – tai ir yra pavyzdys, kai bandoma būti tikslesniu nei paklaida leidžia.

Įdiegti tokią sistemą gamyboje palyginti lengva. Pirma, nereikia daryti jokių fizinių pokyčių, tiesiog pristabdyti medžiagų pateikimą į gamybą anksčiau laiko, kuris lygus pusei tradicinio pateikimo laikotarpio, skirto užsakymui įvykdyti ir apmokyti personalą laikytis spalvinės prioritetų žymėjimo sistemos. Poveikis yra įspūdingas lyginant su pastangomis. Kad suvoktume, koks rezultatas ir kokiu tempu gaunamas vien dėl šio primo žingsnio, pavyzdyje Nr. 2, pateikiami tikri duomenys apie pavėluotų užsakymų dalį 2000 darbuotojų turinčioje gamykloje, gaminančioje tūkstančius skirtingų tipų metalinių virtuvės reikmenų.

Be jokios abejonės, darbo centrų efektyvumo vertinimo reikia atsisakyti, kitaip bus spaudimas paleisti medžiagas į gamybą anksčiau. Patirtis rodo, kad teigiamų pokyčių, pajaučiamų visų ir kiekvieno gamykloje, tempas daro pokyčius priimtinus visiems ir neiššaukia pasipriešinimo.

Pavyzdys Nr.2

Daugumoje aplinkų dar vis lieka vėluojančių užsakymų ir čia dar vis esama didelio potencialo naudai sukurti. Reikia įdiegti praktiškai ketvirtą konceptą – turi būti sukurtas fokusavimo procesas srauto subalansavimui.

Pirmas žingsnis balansuojant srautą yra santykinai lengvas. Pristabdžius užsakymų medžiagų atleidimą išryškinami gausūs pertekliniai pajėgumai, kurie prieš tai buvo maskuojami. Tuo pačiu kai kuriuose darbo centruose perteklinių pajėgumų mažiau nei kituose. Šie centrai išryškėja, nes turi daugiau nebaigtų gaminių, laukiančių savo eilės. Tai, kad atskirų centrų efektyvumas nebematuojamas, leidžia atlikti paprastus veiksmus, reikalingus padidinti jų efektyvumą – užtikrinti, kad nepakankamo našumo centrai dirbtų per pietus, ar pamainų pasikeitimą, nukraunant darbą mažiau užimtiems centrams, kurie turi našumų perteklių ir pan.¹⁴

Kadangi įvardinti veiksmai efektyviai didina našumą darbo centrų, kurie sukuria eiles, mažėja eilių ilgis ir mažiau užsakymų pasiekia raudoną prioritetų spalvą. Tai reiškia, kad laiko buferis tampa bereikalingai ilgas. Efektyvi taisyklė reguliuoti laiko buferį, nesukeliant rizikos pažeisti aukštą užsakymų atlikimo laiku procentą, yra ši: kai raudoni užsakymai sudaro mažiau nei 5 proc. visų užsakymų, buferis mažinamas. O didinamas, kai raudonų užsakymų skaičius pranoksta 10 proc.

Kompanija, kuri pritaikys aprašytą aukščiau metodiką, greitu laiku pagerins užsakymų atlikimo laiku rodiklius, sumažins gamybos laikus ir atras perteklinius resursus. Ir tai bus tikrų iššūkių metas. Praeityje (pernelyg daug kartų) aukščiausių vadovų reakcija į išryškintus perteklinius pajėgumus pasireiškė siekiu „optimizuoti“ perteklių ir gauti lėšų taupymą darbo užmokesčio fondo sąskaita. Tai mirtina klaida. Juk pertekliniai pajėgumai – darbuotojai, kurie padėjo kompanijai pasitobulinti ir kaip atlygį gavo atleidimo lapelius, arba neteko savo atleistų kolegų. Visais atvejais, kur buvo imtasi tokių veiksmų, neišvengiams smukimas greitu laiku nusmukdydavo gamyklą žemiau pirminio lygio. Belieka tikėtis, kad toks vadovų elgesys yra jau praeityje.

Prasmingesnis kelias yra panaudoti išryškintus perteklinius pajėgumus papildomų užsakymų vykdymui; padrąsinti pardavimų vadybininkus pasinaudoti pagerintais rezultatais papildomiems užsakymams gauti. Pardavimų skaičiaus didėjimas greit išryškintų tikrąjį butelio kakliuką. Ignoruoti butelio kakliuko ribotą našumą duodant pažadus naujiems užsakovams – reiškia pabloginti užsakymų atlikimo laiku rodiklį ir prarasti nuviltų klientų pardavimus. Todėl itin svarbu stiprinti ryšius tarp pardavimų ir gamybos vadovų – tai pats tikriausias iššūkis. Turi būti sukurta sistema, kuri susietų kiekvieną duodamą terminų pažadą su kol kas nepaskirstytu butelio kakliuko resursu.

Tokiu būdu butelio kakliukas tampa rikiuotės būgnu užsakymų eilei, laiko buferis rodo nuo užsakymų datų priklausomus gamybos užleidimo laikus, o gamybos užlaikymas tampa virve, kuri suriša užsakymą ir gamybos paleidimą. Tai ir yra prasmė, kodėl ši laiko pamatu sukonstruota Apribojimų Teorijos metodika tapo žinoma kaip „Būgno-Buferio- Virvės“ sistema, arba, sutrumpintai, DBR (Drum-Buffer-Rope – angl.) sistema.

Toliau plačiai eksperimentuojama siekiant ištobulinti procesą tolesniam gamybos gerinimui – fiksuojant ir šalinant raudonų užsakymų priežastis.

Hitachi pavyzdys

Hitachi Tool Engineering Ltd.,  24 milijardus jenų metinę apyvartą turinti kompanija, kuria ir gamina daugiau nei 20 tūkst. skirtingų pjovimo įrankių. Daugumos šių produktų paklausa yra atsitiktinė, o šioje pramonėje priimtos normos reikalauja kas šešis mėnesius išleisti į rinką naują produktų šeimą. Išleidus naują produkciją, senoji tampa atgyvena. Nenuostabu, kad kompanijos pastangos įsidiegti LEAN buvo bevaisės.¹⁵

Hitachi Tool Engineering Ltd pradėjo DBR diegimą vienoje iš keturių gamyklų Japonijoje 2000 metais. Savalaikis užsakymų vykdymas pašoko (nuo 45 proc. iki 85 proc.) nulemtas sumažėjusių nebaigtos gamybos apimčių ir perpus sutrumpėjusių gamybos laikų. Tuo pat metu gamybos apimtys išaugo 20 procentų, tačiau darbuotojų skaičius nepasikeitė. Visa tai paskatino išplėsti diegimus. Iki 2003 metų DBR buvo įdiegtas visose keturiose gamyklose.¹⁶

Reikšmingas gamybos laikų sumažėjimas ir padidėjęs gebėjimas reaguoti į rinkos poreikius įgalino sumažinti prekių atsargas tiekimo grandinėje, pas distributorius, nuo 8 mėnesių pardavimų apimties iki 2,4 mėnesio. Prekių atsargų mažinimas iš esmės pagerino distributorių investicinę grąžą, išlaisvino apyvartines lėšas ir tuo pačiu susitiprino jų ryšius su Hitachi. Nekelia nuostabos, kad distributoriai išplėtė parduodamų Hitachi įrankių spektrą, o tai sugeneravo pardavimų augimą 20 procentų.

Tikrieji pasiekimai atsiskleidžia, kai įvertinamas kompanijos pelningumas 2002-2007 metais. Reikia pabrėžti, kad nurodytais metais žaliavos (metalų) kainos augo žymiai greičiau nei įrankių pardavimo kainos. Tokiomis aplikybėmis kompanijos pelnas turėjo išgaruoti. Vietoj to Hitachi Tool Engineering Ltd metinis bendrasis ikimokestinis pelnas nuo 2002 m. kovo iki 2007 m. kovo – per penkerius metus - išaugo penkis kartus – nuo 1,1 mlrd. jenų iki 5,3 mlrd jenų. Pelno dydis Hitachi Tool Engineering Ltd padidėjo nuo 7,2 proc. 2002 m. iki 21,9 proc. 2007 metais, ir šis rodiklis tapo didžiausiu, kada nors pasiektu šioje pramonės šakoje.¹⁷

DBR ribos    

Kaip jau buvo minėta anksčiau, kiekvienas diegimas remiasi tam tikromis prielaidomis (kartais paslėptomis prielaidomis) apie diegimo aplinką, ir nedera tikėtis, kad diegimas bus sėkmingas aplinkoje, kurioje prielaidos negalioja. Prielaida, kuria grindžiama DBR, yra akivaizdi. Manoma, kad operacijų laikas yra mažas, mažesnis nei 10 proc. viso gamybos laiko. Ši prielaida teisinga daugumai, jeigu ne visoms, įprastinėms gamybos aplinkoms. Tačiau ši prielaida tikrai negalioja plačiam spektrui veiklos rūšių, kurios tradiciškai vadinamos projektinėmis aplinkomis.

Projektinėje aplinkoje technologinis gamybos laikas yra santykinai ilgas, o klientų nekantrumas gauti užbaigtą projektą verčia gamintojus pažadėti ne ilgesnį nei dvigubą, lyginant su gamybos laiku, terminą (su retomis išimtimis - trigubo ilgumo). Tačiau bendri rezultatai yra tokie prasti, kad paprastai nieks nesitiki baigti projektą laiku, neviršyti numatyto biudžeto ir atlikti visas suprojektuotas užduotis; kažkas yra aukojama. Bet šis faktas, kad DBR prielaidos yra netinkamos, anaiptol nereiškia, kad projektinei aplinkai netinkama DBR. Tiesiog reikalingi kitokie taikymo principai ir prielaida, kuri tiesiogiai sietųsi su santykinai ilgu gamybos laiku.¹⁸

¹⁴Goldratt, Eliyahu M. and Cox, Jeff, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Press, 1984.

¹⁵Umble, M., Umble E., and Murakami, S., “Implementing theory of constraints in a traditional Japanese manufacturing environment: the case of Hitachi Tool Engineering,” International Journal of Production Research, Vol. 44, No. 10, 15, May 2006, pp. 1863 – 1880.

¹⁶Ten pat

¹⁷A GUIDE TO MAKING EVER FLOURISHING COMPANY - PRODUCTION, DISTRIBUTION, MARKETING AND SALES. Chukei Publishing, 2008. Satoru Murakami, Jun Takahashi, Shotarou Kobayashi p196～p207

¹⁸Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, North River Press, 1996.