Pardavimų biudžetas – ar jo reikia?

Neseniai iš vieno kliento sulaukiau štai tokio laiško su klausimu:

Sveikas,

Tiesiog norėjau paklausti, ar turite rekomendacijų kaip valdyti kompanijos pardavimų planą (kartais vadinamą biudžetu). Kitaip tariant, kaip sekti, ar pardavėjai įvykdo numatytus planus ar ne. Dauguma kompanijų kenčia nuo ketvirčio (ar mėnesio) pabaigos sindromo, ir tuo pat metu, ketvirčio (ar mėnesio) planą įvykdę pardavėjai praranda motyvaciją parduoti daugiau. Jie mieliau vėlina pardavimus, siekdami išvengti kito mėnesio pardavimų „suvalgymo“ – t.y. stengiasi plano perviršį nustumti į kitą mėnesį.

Iš anksto dėkui už atsakymą.

Štai mano atsakymas:

Labas,

Malonu tave girdėti!

Yra du žingsniai, kuriuos mes taikome šiai problemai spręsti:

Panaikinti ketvirtinius biudžetus – geriau T/Cu tipo matavimas (pinigų kiekis, tenkantis vienam pardavėjo susitikimui su klientu).

Atsisakyti komisinių (ar kitokios pardavėjų motyvacijos nuo apyvartos). Mokėti žmonėms tiek, kiek jie yra verti, ir nustatytų planų įvykdymą padaryti privalomu.

Nerius

Šis klausimas priminė apie tai, kad dauguma pardavimų funkcijų nėra ritmingai funkcionuojančios.  Šis elektroninis laiškas privertė mane susimąstyti: kodėl vadovai (mes) istoriškai sukūrėme tokią pardavimo aplinką. (Tikriausiai ne todėl, kad esame kvaili ar iš piktos valios.) Tarp prielaidų, kuriomis grindžiamos pardavimo funkcijų organizavimas, turi būti klaidingų … Kokios jos?

Trys klaidingos prielaidos

Štai keletas prielaidų, kurios, mano manymu, neatlaikytų patikrinimo realybe. Tai tėra mano asmeninė patirtis, todėl jauskitės laisvai kritikuodami arba siūlydami savo prielaidas.

Pardavėjai turėtų būti atsakingi/atskaitingi už pardavimus. Tikrai? Kiek egzistuoja organizacijų, kur pardavėjai iš tikrųjų pilnai valdo pardavimus? Koks jūsų sandorių procentas yra tik jūsų pardavėjų darbo rezultatas:

1. Pačio pardavėjo surastos galimybės (o ne reagavimu į kliento užklausą)?

2. Pačio pardavėjo viso pardavimo padarymas savarankiškai be technologų, inžinierių, kainos įvertinimo ar vadovybės pagalbos?

Jeigu pardavėjai nėra atsakingi už potencialių klientų paiešką bei galimybių skaičiaus didinimą (savo pačių pastangomis), ar nebūtų prasmingiau pardavėjus laikyti atsakingais/atskaitingais tik už tą veiklą, kurią jie iš tiesų vykdo?

Mūsų kompanija, tiek pati pardavinėdama,  tiek padėdama klientams pertvarkyti pardavimo padalinio veiklą, rekomenduoja, kad pardavėjai įmonėje darytų tik pardaviminius susitikimus – nieko daugiau. (Rinkodaros funkcija/padalinys turi rasti potencialius klientus ir generuoti galimybes, projektų vadovai ar technologai  sukuria sprendimus bei ruošia pasiūlymus ir pan.) Taigi, pardavėjai turi būti atskaitingi tik už tai, ką jie daro per šiuos susitikimus. Ir kokie to pardavimo susitikimo rezultatai – ar galimybė perėjo į kitą pardavimo proceso žingsnį. Pardavimai yra pardavimų vadovo atsakomybė. Taip pat, kaip gamyba yra gamybos vadovo atsakomybė – ne staklių operatoriaus ar kito technologinio/gamybinio žingsnio darytojo.

Protingas matavimo dažnumas pardavimams yra ketvirtis (ar mėnuo). Tikrai? Tiesa, kad mes apskaičiuojame įmonės pelną ar nuostolį kas ketvirtį (mėnesį). Bet ar tai reiškia, kad visi vidaus procesai taip pat turėtų būti matuojami tik vieną kartą kas 90 (ar 30) dienų. Pavyzdžiui, pagalvokite apie savo užsakymų įvykdymu laiku rodiklį ar vėluojančių užsakymų rodiklį: turėtumėte sustoti ir apskaičiuoti rezultatus tik vieną kartą per mėnesį? Žinoma, ne. Jis turėtų būti skaičiuojamas kiekvienam pristatymui.

Mes apskaičiuojame pelną/nuostolį kas ketvirtį (mėnesį), nes pelnas ar nuostolis yra įvykių, įvykstančių skirtingu dažnumu (ir be vieno su kitu sinchronizacijos), rezultatas. Dažnesni apskaičiavimai tikriausiai suteiktų mažiau informacijos nei daugiau.

Jei pardavėjasatsakingas už galimybių/potencialių klientų judėjimo per pardavimo procesą greičio didinimą  (o taip ir turėtų būti), ir jeigu pardavėjo pastangos naudojamos atskiromis “porcijomis”, vadinamomis pardavimų susitikimais – kodėl gi mes neapskaičiuojame kiekvienos galimybės progresą lyginant su kiekvienu susitikimu?

Taip pat kaip su užsakymų įvykdymo laiku rodikliu, galite nustatyti rodiklio stebėjimą slenkačio vidurkio formoje, bet tai nekeičia fakto, vertinimo taškas turi būti susitikimų kiekis ir efektyvumas, bet ne mėnuo.

Komisiniai (ar panašus pardavėjų skatinimas nuo apyvartos) skatina teigiamą elgesį. Tikrai? Neseniai buvau susitikęs su vienu iš savo klientų, didelės paslaugų kompanijos kompanijos vadovu. Po ilgos mūsų diskusijos apie perėjimo nuo “pardavimų kaip meno” prie “pardavimų kaip proceso” kliūtis, problemas ir naudas, jis paklausė apie neigiamas pasekmes panaikinant komisinius (pakeičiant juos fiksuotu darbo užmokesčiu).

Aš atsakiau jam (kaip aš paprastai darau, nors sako, kad tai nemandagu)  užduodamas savo klausimą. Aš paklausiau jo, ar jis galėtų įvardinti tegiamą pardavėjų elgseną (pagal aptartą darbų pasidalinimo modelį), kurią skatintų šiuo metu jo įmonėje veikianti pardavėjų motyvacinė sistema “nuo pardavimų”.

Kaip įprasta, šis klausimas (aš tikiu, jūs sutiksite, nekaltas!) buvo sutiktas tokia tyla, kurią galima buvo pjaustyti peiliu. Jis pripažino, kad tokia motyvacinė sistema visiškai neskatina teigiamo elgesio – tik neigiamą! Ir jis savo noru padarė išvadą, kad reikėtų pasitikrinti, ar tikrai motyvacijos nuo “pardavimų” nauda tokia didelė, kad jos nevertėtų atsisakyti ?

Taigi, jei pardavimai yra svarbūs jūsų įmonei (o kuriai įmonei jie nėra svarbūs?), siūlau jums nustatyti esmines veiklas, kurios yra būtinos užtikrinti pardavimus, ir tas veiklas padaryti privalomomis atitinkamiems pardavimų darbuotojams (pvz. šaltų skambučių kiekis per dieną/savaitę, susitikimų skaičius ir pan.) O motyvacija “nuo apyvartos” parodo pardavėjams, kad nebūtina taip stengtis, ypač jei pasisekė pagauti riebų klientą.

Jeigu trumpai apibendrinti, tai ko gi reikia tam, kad sėkmingai pardavinėtume dabar ir visada?

Pirmiausia, įsitikinkite, kad jus turite gerą pasiūlymą tinkamu laiku tinkamai auditorijai (rinkos segmentui). Kuo aiškiau jį detalizuokite, iki smulkmenų. Pasiūlymas turi būti ne tik apie tai, kokia gera jūsų prekė, bet ir kokia nauda iš jos pirkėjui.

Antra, įsitikinkite, kad šį pasiūlymą gerai supranta jūsų pardavėjai. Neretai vidinis seminaras „Tai ką gi mes parduodame?“ trunka 2-3 dienas, tačiau po jos neretai galima išgirsti tokius pasisakymus iš pardavėjų: „Aš trejus metus dirbu, ir tik dabar supratau, ką iš tikrųjų siūlau klientams!“

Trečia, reikia įdiegti aiškų detalizuotą pardavimo procesą su kiekvieno žingsnio įrankiais, atsakomybėmis, trukme ir kt. – lygiai taip pat, kaip tai daroma gamyboje.

Nešvaistykite pardavėjų laiko! Motyvuokite juos nuo darbų – kiek susitikimų jis padarė, ir ar tie susitikimai buvo sėkmingi (ar potencialus klientas perėjo į kitą pardavimo proceso žingsnį). Neleiskite pardavėjams planuoti savo darbo laiko ir užduočių savarankiškai – juk jūsų svarbiausių staklių operatoriai gauna tikslų gamybos planą. Kai žmogus turi galimybę rinktis, ar daryti tai, ką reikia, arba tai, kas patinka, ką dažniausiai renkasi? Kad tokios galimybės nebūtų, jam reikia suteikti aiškų darbo planą ir nuolat kontroliuoti jo eigą.

Valdykite galimybių srautą per pardavimo procesą, kontroliuokite kiekvieną jo žingsnį. Nuo to, kaip sėkmingai jūs tai atliekate, kaip tik ir priklauso rezultatas!

Seneka pasakė: “Sėkmė –kuomet pasiruošimas sutinka galimybę”. Todėl noriu jums palinkėti SĖKMĖS

Autorius: Nerius Jasinavičius

Nuoroda: http://www.commonsense.lt/2010/10/12/pardavimu-biudzetas-ar-jo-reikia/