СТАТЬИ

Проклятие малого бизнеса

Первые деньги Ваня заработал в десятом классе - в школе издал газету. Проданный тираж в количестве 200 экземпляров, позволил Ване жить два месяца достойно, не прибегая при этом к «скорой помощи» из кармана матери. Издательские расходы Вани были минимальные, потому что тетя у Вани была продвинутой, работала в магазине руководителем среднего звена, и среди прочего, отвечала за безопасность помещения, в котором стоял старый, невостребованный, но еще вполне рабочий копировальный аппарат. Тогда Ваню кто-то в шутку впервые назвал «малым предпринимателем».

Ваня опубликовал несколько номеров. При этом Ваня отметил, что, покупая газету, ребята, во-первых, ожидают найти в ней свое имя, а не найдя - разочаровываются. Как внести туда больше фамилий? Реагируя на «запрос потребителей», Ваня добавил статистику межклассовых соревнований по футболу и другим видам спорта. Кто сколько забил мячей, сколько очков принес команде. Ваня писал даже фамилии, не особо отличившихся игроков, а напротив их фамилий ставил нули. «Герои» публикаций раз за разом разбирали тираж, который подрос аж до 300 экземпляров. Это был первый в жизни урок Вани по целевому маркетингу: «дай то, что хочет клиент, а не то, что завалялось на полке».

Читать дальше +

Около 50 номеров газеты покупали учителя. Некоторые из солидарности, другие из сочувствия к Ване, а третьи, чтобы продемонстрировать грамотность или приверженность «трэнду». Очевидно, что они покупали не «содержание», а что-то более существенное. Ваня ввел специальные цены на газету для учителей - двойную. Продажи в учительской не снизились, а доходы от этого сегмента увеличились вдвое. Первый урок по сегментации рынка.

Тогда Ваня решил сделать следующий шаг в развитии бизнеса. С долей риска для карьеры тети, увеличил тираж до 500 экземпляров. Для распространения нанял двух девушек из 9В, пообещав им по 25 у.е. за каждые 100 проданных газет. Таким образом, он создал первые рабочие места, неважно, что всего на день в месяц. Девушки, однако, в течение дня продали всего несколько номеров, и вернули остальное с коллективным требованием выплатить по 25 у.е. – как обещано. Они ведь упорно трудились весь день, и не их вина, что читатели не покупают. Почему сам Ваня продал втрое больше их, вместе взятых, они не знают. Это для Вани был величайший бизнес-урок - доверять только себе!

После университета Ваня год трудился менеджером по продажам каминов. Тогда он и понял, как много у него способностей. Он понимал клиентов с полуслова и знал технологию «назубок». Он мог набросать смету тут же, без калькулятора. Он лично создал новый сайт компании. Без проблем, ежеквартально делал новый макет каталога продукции. При необходимости, сам фотографировал образцы. Ему повиновались и ИТ-система и локальная сеть.

Но главное, у Вани еще со школьной скамьи был хорошо подвешен язык и способность мгновенно получать доверие клиента. Люди почему-то покупали у него камины без препонов. Со временем Ваня стал зарабатывать столько комиссионных, что босс, с целью экономии, перевел Ваню управлять всем отделом продаж.

С новой должностью у Вани выработалась новая привычка - брать работу на дом. В первый же отпуск оказалось, что ноутбук – самый необходимый инвентарь для «полноценного отдыха». Отпуск показал также, что брать отпуск– частая ошибка руководителей отделов. Вернувшись на работу после десятидневного отсутствия, наш герой осознал, что в отпуске он не был одинок: весь отдел успешно отдыхал в офисе. По этому поводу Ваня уволил одного дармоеда – в назидание другим, а сам взял его работу на себя. Надо отметить, что чувство ответственности было второе, с чем Ваня никогда не разлучался (первым, как уже упоминалось, был ноутбук). Стоит отметить, что после первого неудачного отпуска Ваня никогда не оставлял свой пост надолго: для отдыха было достаточно выходных и командировок.

Неиспользованный в течение четырех лет отпуск пригодился, когда Ваня решил покинуть компанию. Идея оставить свою первую работу застряла в голове нашего героя после встречи с очаровательными охотницами «за головами». В тот раз ему посулили зарплату в 10 тысяч у.е. и позицию «country» менеджера во всемирно известной компании по производству дымоходов. Когда тебе 26-лет, есть над чем подумать, даже если филиал компании - всего три человека, включая тебя самого.

Нужно сказать, что движимый чувством ответственности за свой отдел, Ваня отказался от предложения. Ведь еще не остыл проектор, которым наш герой демонстрировал новый план продаж для подчиненных. В конце концов, ни один командир не бросит свой взвод в начале боя. Тем не менее, идея о том, что стоит Ваня на рынке в два раза больше, чем он получает сейчас, уже не покидала его.

Это он и сказал своему первому и последнему боссу в жизни, когда пришел к нему в кабинет, чтобы объявить о своем решении. Он уходит, так как желает работать на себя (цитируя дословно "горбатиться на себя"); хочет испытать себя в качестве предпринимателя. Ваня волновался и не понимал всего, что говорил. Но «развод» был мирным, хорошие отношения между сторонами сохранены, получено 6-ти месячное выходное пособие. Этого было достаточно для уставного капитала новой компании и проживания на первое время, пока бизнес не налажен. Кроме всего прочего, босс сказал, что готов всегда взять Ваню обратно, если что не так пойдет в новом деле.

Ваня получил еще один урок: если уходишь, то не «хлопай дверью», прикрой тихо и оставь щелку – вдруг надо будет вернуться обратно. Ваня не знал, что, по сути, дороги назад из собственного бизнеса в наемный труд не существует. Сбежавший в лес волк никогда не вернётся обратно на цепь. Будет искать свою стаю, не прижившись пойдёт дальше искать. Будет выть от голода. Но обратно в конуру не вернется.

«...Пять лет предпринимательства минуло, как финал по футболу: много действий, ударов по мячу, радости, разочарований. Приходилось менять игроков на поле, кричать на идиотов, показывать красную карточку за неспортивное поведение, самому играть на всех позициях, забивать голы, наслаждаться аплодисментами зрителей и низко опускать голову под их свист». Так Ваня пытался объяснить нынешним школьникам, что значит быть предпринимателем.

Приглашение провести урок по предпринимательству было неожиданным для Вани. В конце концов, среди выпускников школы было гораздо более продвинутых людей по сравнению с владельцем компании кухонной мебели. Один из них - вице-президент «Росстелекоммуникаций», другой – член правления «Газпрома», третий - вице-министр сельского хозяйства. Эти трое были частыми гостями на страницах "Коммерсанта", в отличие от Вани, которого первый раз в жизни пригласили рассказать о личном бизнесе.

Один вопрос школьницы, похожей на продавщицу газет из прошлого 9 «В», застал Ваню врасплох на виду у всей аудитории: "Кто выиграл футбольный матч?». Вопрос, заданный девушкой, врезался в мозг и взорвался, как недавний метеорит. Метеорит, коих сотни проходят мимо Земли, ее не касаясь. Также, как наши мимолетные мысли о вечном, о великом.

Если говорить, что победа за Ваней, то это не так. Пять лет назад Ваня закрывал ноутбук перед вечерним выпуском «Вестей», а нынче - только перед сном. Его давняя подруга терпеть не могла излишнее трудолюбие – они никогда вместе не ездили на праздники. Да, Ваня возил свою драгоценную на выставки мебели во Франкфурт на Майне и Милан. Он говорил все время, что скоро все утрясется, но трясло их отношения, как вулкан, который часто извергался гневом. Однажды, после очередного ужина примирения, Ваня на пол часика приоткрыл ноутбук – надо было «добить» проект клиенту, а никто лучше его этого не мог сделать, после чего получил предложение от ушедшей подруги «жить со своими клиентами».

Сказать самокритично – тем самым вызывая симпатию у аудитории - что он проиграл, будет неправдой. Статус предпринимателя в обществе кое-что значил. Новый коттедж «почти в городе», купленный с относительно небольшой долей кредита. Те пару лет до кризиса позволили поднакопить. Черный внедорожник «Mercedes» уже не новый, но участники дорожного движения чтут. Ежемесячный доход меньше предложенного когда-то компанией дымоходов, но значительно выше, чем продавца каминов. Кроме того, новая подруга, гораздо более сознательная и чуткая к постоянному стрессу и ответственности избранного.

Что ответить детям?

"Это был только первый тайм. Пока ничья " - сказал наш Ваня. Детям в зале этого было достаточно. К счастью, никто не спросил, к какой тактике прибегнет Ваня во второй половине. Потому что он не знает ответа на этот вопрос до сих пор.

Учительница не жалела прекрасных слов благодарности за лекцию, проведенную Ваней. Оказалось, Ваня является единственным предпринимателем из всех параллельных классов, кто создал свою компанию. Единственным представителем работодателей. (Дополним от себя: как говорит нам статистика, такие особи составляют лишь 2-3 процента от общей популяции населения). Дети, а вы хотите быть похожими на Ваню?

Ученики аплодисментами сопровождали обещания учительницы пригласить Ваню в школу на следующий год. Только будет ли что сказать Ване?

Иван сел в джип, чувствуя на себе взгляды детей, бросаемые из окон школы. Наш герой взял «айпод» и написал цель на 2013 год. В этот момент он осознал, что все предыдущие уроки бизнеса были ничтожны по отношению к величию цели путешествия длинною в год, на которое он только что решился.

Ваня прочитал еще раз то, что «натрогал» на экране смартфона: «Систематизировать свой бизнес. Перейти от ремесла к бизнесу. Организовать дело так, чтобы не я работал на компанию, а компания работала на меня!». «Сохранить». «Напоминать каждую неделю» – добавил команду Ваня секундой позже.

Путь прорыва

Что должен Ваня сделать за год? Какие меры он должен предпринять, чтобы трансформировать свое ремесло в бизнес в течение 12 месяцев

TOC (с англ. Theory of Constraints - Теория Ограничений Систем) предоставляет отличный инструмент для улучшения любой системы – это пять шагов фокусирования. Давайте применим этот инструмент.

Шаг 1: Найти ограничение. Ограничением является любой фактор, ограничивающий эффективность системы или организации.

Шаг 2: Решить, как максимально использовать ограничение. Т.е., получить максимальную выгоду от системы при наличии обнаруженного ограничения.

Шаг 3: Подчинить (субординировать) всю систему внедрению принятого решения.

Шаг 4: Расширить ограничение.

Шаг 5: Если ограничение изменило локацию, вернуться к первому шагу. Не поддаваться инерции.

Все бизнесы - Компания кухонной мебели, «Газпром» или салон красоты имеют ту же цель: заработать деньги сейчас и в будущем. Всем частным компаниям также свойственны два ключевых процесса: существующий поток создания и продажи товаров или услуг и развитие компании - ряд инициатив, которые позволят улучшить поток в будущем.

Согласитесь, что число менеджеров в любой организации является ограниченным, и день - это всего лишь 24 часа. Таким образом, возможности менеджмента любой организации уделять внимание потребностям организации ограничены. Как будто нарочно, во всех компаниях есть уйма вещей, которые требуют пристального внимания руководства.

Ваня, как никто другой, мог бы рассказать, насколько спрос на его внимание, превышает имеющиеся «мощности». Его компания продает по более высокой цене, чем конкуренты, а чтобы продать качество, нужен хороший продавец. Итак, сегодня Ваня дважды посещал потенциальных клиентов, чтобы произвести первое впечатление, а заодно и измерить кухню, для подготовки предложения. В обед заехал в банк - продолжить переговоры по кредиту для новых станков. Позже написал объявление - надо быстро найти замену одному из мастеров в производстве. Затем пол часа по телефону говорил с клиентом, которому еще неделю назад нужно было заменить не понравившиеся ручки на дверцах. Потом названивал злостным должникам, которые игнорировали уже третье напоминание бухгалтеров о задолженности. Затем анализировал предложения страховщиков - пришло время обновить страховку автомобиля. Потом проверил расчеты по распилке плит, сделанные новым менеджером, а то в последнее время в цеху стали мозолить глаза остатки все крупнее и крупнее, за которые клиент, однако, не платит.

В отличие от директора «Газпрома», выпускника той же школы, Ваня является явным ограничением процесса. Он является частью самого процесса и обеспечивает стабильность бизнеса. Для последнего, угрозу создает даже разрядившаяся батарейка телефона, не говоря уже об уходе на отпуск.

Второй фундаментальный бизнес-процесс - развитие производства и компании – остается без должного внимания. Рост компании напрямую зависит от (и ограничивается) способности руководства планировать, осуществлять и контролировать инициативы улучшения. Ваня, когда сталкивается с вечной дилеммой руководителя (см. рисунок), всегда ставит на стабильность. И это характерно подавляющему большинству руководителей малого бизнеса.

Таким образом, мы нашли ограничение фирмы кухонной мебели - оно зовется Иваном.

Время сделать второй шаг - выяснить, как лучше использовать самого Ивана. Мы должны добиться, чтобы руководитель больше времени уделял важной работе, и меньше –срочной. В связи с этим, несколько советов для представителей малого бизнеса:

-Каждую неделю планируйте два 4 часовых «окна» рабочего дня для работы с компанией (как руководитель), а не для работы в компании (как работник)

-Сделайте фотографию дня. Определите важные и неважные задачи. Не удивляйтесь, если откроете, что рутина и «пожары» поедают более 80 процентов рабочего времени

-Прекратите выполнять неважные задачи. Делегируйте второстепенные задачи: рутина и «пожары» не должны занимать более 20 процентов времени

Это, безусловно, поможет увеличить потенциал руководителя как ресурса. А как увеличить способность ресурса делать именно то, что его компании необходимо? К сожалению, в университетах этому не учат, поэтому придется разгребать самим.

Прежде всего, необходимо стабилизировать текущую деятельность.

-Определить стратегические показатели бизнеса (не путать с теми, которые востребованы налоговой госслужбой)

-Далее - создать процесс продаж: понять, как найти контакты потенциальных клиентов, и какие шаги нужно сделать для превращения контактов в заказы

-Создать конкурентное преимущество: выработать способность производить быстрее и более гибко, чем конкуренты. (Для увеличения потока нужно определить операционные показатели). Обе задачи легко решаемы

-Когда станете быстрее и эффективнее чем конкуренты, останется только подготовить «предложение мафии» для потенциального рынка - такое, от которого клиенту трудно отказаться, а конкуренту трудно скопировать. («Мы не только изготовим быстрее, но и вывезем вашу старую кухню без оплаты» или: «Если опоздаем с изготовлением на неделю, вы получите скидку в 50%», или: «Дорогие новоселы, обеспечим временным кухонным оборудованием, пока производим для вас оригинальную мебель»

Стабилизация и снижение зависимости бизнеса от топ-менеджера возможна для любого малого предприятия: стоматологического кабинета, магазина электроники, строительной компании, рекламного агентства, ИТ компании, ресторана, пекарни, бюро переводов -запишите в список себя, если ваш бизнес тут не указан.

Когда дела компании стабилизировались, подходит время быстрого роста. Решите по поводу новых рынков: начать производство садовой мебели для местного рынка или экспорт кухонной мебели на Чукотку? Затем создайте новое конкурентное преимущество, новое «предложение мафии» и новый процесс продаж.

На эти важные работы двенадцати месяцев более чем достаточно.

Если вы начнете выстраивать свой бизнеса сегодня, то следующее Рождество встретите на Гавайях, с выключенным телефоном. Без всяких забот. И свободным от проклятия под названием «малый бизнес».

Вполне возможно, что Ваня похож на кого-то из ваших близких друзей. Если вы узнаете его, отправьте эту статью и ссылку на сайт www.KlubBiznesa.com. Это заполнит пробел мышления между осознанной проблемой и неясным направлением ее решения. Само решение, конечно, потребует определенных инвестиций времени и денег. Но давайте оставим право выбора за вашим другом.

КАК ИЗ ВРЕМЯПОГЛАЩАЮЩЕГО БИЗНЕСА СОЗДАТЬ ПРИНОСЯЩИЙ ДЕНЬГИ?

Большинство людей начали бизнес в надежде, что он принесет свободу. Но реальность зачастую бывает иной - вместо ожидаемого счастья приходиться работать по 10-12 часов в день и без отпуска. Возможно, бизнес обеспечивает финансовую свободу, однако, возможно, появляется больше денег не потому, что их больше создается, но потому, что имеете меньше времени для их траты? Почему это происходит?.

Наиболее распространено мнение и миф, что каждый бизнес и его проблемы уникальны. Какие бывают уникальные проблемы?

Читать дальше +
  • Слишком малое количество клиентов и низкие продажи
  • задержки в осуществлении полученных заказов
  • Неквалифицированные работники
  • Снижение доли рынка
  • Трудно удержать квалифицированных сотрудников
  • Сотрудники занимаются "отсебячиной" – т.е., делают не то, что от них требуется
  • Отсутствие денег для инвестиций
  • Банки не кредитуют
  • Владелец компании/руководитель работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю

 

Верно ли, что эти проблемы уникальны? Если симптомы очень похожи, то можно предположить, что все во всех бизнесах, независимо от того, как они различны, основная проблема та же.

Прежде всего, мы должны начать с основной цели бизнеса. Что владельцы хотят от бизнеса? Зарабатывать деньги сейчас и в будущем. Для того, чтобы компания зарабатывала деньги, она должна быть прибыльной. Но прибыль не является достаточным условием для наличия денег. Когда мы думаем о том, как заработать деньги не только сейчас, но и в будущем, возникает желание удовлетворить потребности клиентов. Самое главное в бизнесе является неабсолютная сумма зарабатываемых денег. Например, предприниматель имеет два бизнеса: с одного зарабатывает 100.000 € в год, а от другого – 1.000.000 € в год. Какой бизнес является лучшим с точки зрения владельца бизнеса? Достаточно ли информации о том, какой бизнес лучше?

Необходимо рассчитать прибыль на инвестированный капитал, который и является одним из ключевых показателей эффективности бизнеса. Рентабельность инвестированного капитала рассчитывается из созданной добавленной стоимости (Throughput) отнять операционные расходы (Operating Expenses) и разделив на инвестиции (Investment).

Следует отметить, что большинство владельцев малого и среднего бизнеса даже не знают, какова рентабельность их инвестированного капитала.

С чего начинается улучшение отдачи от инвестиций или прибыльность? Как правило, начинается с экономии - от сокращения затрат и эксплуатационных ресурсов. Усилия по снижению не самых высоких эксплуатационных расходов значительного улучшения не приносят. Необходимо начать с самых больших эксплуатационных расходов - в большинстве случаев это заработная плата. Ее возможно уменьшить несколькими способами:

  • Сокращать зарплаты людей;
  • Сокращать числа сотрудников.

Часто это называется оптимизацией производственного процесса, т.е., снижением затрат. Оптимизация означает – найти наилучший вариант в существующих обстоятельствах, (при текущих ценах и продажах регулируем свою мощность). Согласитесь, любой процесс усовершенствования в компании необходимо измерять. А как возможно измерить оптимизацию? Оптимизация во многих случаях означает увольнение работников. Если целью компании является зарабатывание денег, то нужно увеличить количество заработанных денег, скорость зарабатывания денег. Никаких оптимизаций. Конечно же, эксплуатационные расходы должны контролируемые, потому что они имеют тенденцию к росту. Но контроль за расходами и их снижение принципиально отличается.

Следующим шагом для повышения рентабельности инвестиций может быть сокращение расходов. Сокращение инвестиций при сохранении той же прибыли повышает отдачу на вложенный капитал. Инвестиции могут быть двух типов:

  • Инвестиции в основной капитал (здания, оборудование, транспортные средства)
  • Инвестиции в краткосрочные активы (сырье, полуфабрикаты, готовая продукция)

Чем больше краткосрочных активов, т.е., акций, тем легче улучшить инвестиции.

Лучший шаг заключается в повышении создаваемой добавленной стоимости. Тем не менее, это может быть сделано только за счет больших продаж по более высоким ценам, а для этого необходимо иметь конкурентное преимущество.

Что же отличает малый бизнес от крупного?

В малом бизнесе зачастую владельцем и руководителем является один и тот же человек.

Во-вторых, многим из них бизнес просто произошел - они являются выдающимися в своих областях (дизайнеры, программисты, проектировщики, производители мебели и т.д.). Такие руководители не имеют формальной подготовки управленческих кадров.

Часто эти предприниматели утверждают, что деньги не являются основной целью их деятельности.

Такие компании не имеют стандартных процедур, измерений и общение происходит как в семье. А часто, сотрудники и являются членами их семьи. Это не плохо до тех пор, пока компания небольшая, однако, когда она становится больше, отсутствие формального общения препятствует росту.

Жизнеспособность малого бизнеса практически не зависит от деятельности, налоговой системы, страны, уровня коррупции и тому подобное. Успех в бизнесе определяется тремя основными вопросами:

  1. Средства, которые компания использует.
  2. Квалификация персонала.
  3. Методы управления.

Один из лучших показателей эффективности страны/сферы организации, либо показателей эффективности организации работы является добавленная стоимость на одного работника за единицу времени. Тем не менее, зачастую малые предприятия по этому показателю отстают от крупных предприятий.

Ключевая дилемма менеджера

Любая компания должна расти. Есть два пути роста:

  • Красная кривая роста. Обеспечивает долгую жизнь компании.
  • Зеленая кривая роста. Очень часто компания перестает меняться, потому что боится потерять то, что имеет.

Успешный бизнес является стабильным бизнесом. Руководитель должен уделять свое время обеспеченью стабильности бизнеса. Но стабильности недостаточно для успеха в бизнесе. Руководитель должен уделять время и для роста бизнеса. Возникает дилемма, на что тратить время и внимание. В первую очередь, руководитель стремится обеспечить стабильность бизнеса: работает с существующим потоком (и ее пределами). В то же время он работает и в самом процессе/существующем потоке (особенно это актуально для малого бизнеса). Он также пытается обеспечить развитие бизнеса, работая с инициативами в области развития. Тем не менее, на все времени не хватает, и зачастую предприятия терпят неудачу.

Что является основным ограничением роста компании? Чаще всего, это возможности руководителей (привычки, навыки, знания) и мощности (с учетом времени) для планирования, осуществления и мониторинга инициатив по улучшению. Внимание (ограниченное) руководства и является главным ограничением роста. Должен констатировать тот факт, что многие руководители не имеют систематических знаний по систематизации бизнеса, поэтому делают то, что умеют - работают в компании (а не с компанией), т.е., выполняют работы сотрудников, хотя должны строить бизнес.

С чего необходимо начать улучшение компании?

Одним из самых важных моментов является желание предпринимателя меняться. Если он не будет меняться, желаемого результата не будет.

Казалось бы, все должно начинаться с роста продаж. Тем не менее, увеличение объема продаж без установления внутренних процессов - это еще больше проблем. Таким образом, необходимо сначала привести в порядок внутренние процессы, обеспечивая их прозрачность и управляемость.

Т.к. внимание руководителя(лей) - основное ограничения роста предприятия, очень важно принимать правильные действия для решения этой проблемы. Как бороться с ограничением? Теорию ограничений можно описать одним словом - фокусирование. Прежде всего, это означает знание не того, что делать, а чего точно делать не нужно. Т.е., не делание всех других (ненужных) вещей.

TOC выделяет 5 фокусирующих шагов. Прежде всего, необходимо поставить перед собой цель системы и единицу ее измерения. Вот эти пять шагов:

  1. НАЙТИ ограничение.
  2. Решить, как ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение.
  3. ПОДКЛЮЧИТЬ всю систему к решению.
  4. РАСШИРИТЬ ограничения.
  5. Если ограничение переместилось, ВЕРНУТЬСЯ обратно на первый шаг, но не ПОДДАТЬСЯ инерции.

Как обсуждалось ранее, ограничение роста компании является основной темой внимания руководителя(ей), поэтому очень важно его эффективно использовать. И поэтому крайне важны навыки управления временем.

В своей книге «7 навыков высокоэффективных людей» С. Кови представил квадрант времени, который идеально подходит для решения ограничения внимания руководителей. Он разделил работы на четыре типа в зависимости от важности и срочности вопроса. Первый квадрант - актуальные и важные работы, второй квадрант - важные, но не срочные работы (например, придумать новый продукт для рынка. Часто работы второго квадранта имеют свойство стать работами первого квадранта), третий – не важные, но неотложные работы, четвертый - неважные и несрочные работы. Руководитель наибольшее количество времени должен уделять работам второго квадранта.

Очень важно, чтобы владелец бизнеса/руководитель находил время для улучшений компании. Руководитель должен запланировать один день в неделю (может быть 2 полудня), когда он уделяет время работе с компанией. Вторая вещь, которую руководитель компании должен делать это снимок дня – зарегистрировать, на какие работы в течение дня уходит его время. Все работы необходимо разделить на важные и неважные задачи. В последующем, руководитель должно решить, какие работы он делать не будет и передаст другим лицам (рутина не должна занимать более 20% времени). После этого можно начать делать другие изменения.

Прежде всего необходимо создать и установить наиболее важные показатели системы, позволяющей решить, когда вмешательство руководителя необходимо. Затем необходимо сосредоточиться на разработке бизнес-процессов, стандартизацию их и улучшение: на процессах продаж и производства. Обеспечив стабильность внутренних процессов, возможно сфокусироваться на развитии. Для успешного развития необходимо иметь стратегию. Таким образом, дилемма руководителя решается при распределении времени в разное время для разных вещей. Во-первых, необходимо обеспечить системную стабильность компании, а затем активно заняться ее ростом, без которого компания не имеет будущего.

Но для достижения изменений необходимо, чтобы компания достигла определенного уровня зрелости. По степени зрелости компании делятся на три типа:

  1. Амбициозные. Недовольные насчет «упущенных возможностей». Не признают посредственность.
  2. Довольные. «Жизнь удалась» - любопытные, готовые слушать, но не готовые действовать. Слепые возможности.
  3. Кризисные. Компании, которые считают, что если это не сработает, то, вероятно, им конец.

Тех, кто не удовлетворены текущей ситуацией, кто устал быть заложником своего бизнеса, приглашаю присоединиться к практической программе лекций о систематизации бизнеса «От ремесла к бизнесу».

Сколько будет 2+2?

Многие предприниматели слышали анекдот про хорошего бухгалтера. Когда бухгалтера спросили, сколько будет два плюс два, он ответил: а сколько нужно?

Так что не удивительно, что корпоративные руководители при принятии различных бизнес-решений зачастую не особо доверяют бухгалтерской информации. А некоторые даже шутят, что бухгалтер - это на средства компании нанятый агент налоговой инспекции. Сотрудники бухгалтерии не могут похвастаться высокой популярностью не только среди руководителей, но и среди сотрудников. Часто слышишь комментарии, что бухгалтерский учет - это те, кто препятствуют бизнесу всякими своими процедурами, требованиями к порядку с бумажками. Так как я являюсь дипломированным бухгалтером (хотя и никогда в бухгалтерии не работал), я хотел бы рассмотреть преимущества бухгалтерского учета и вред, который он наносит на решения директоров и деятельность компании.

Читать дальше +

Два учета

Бухгалтерский отдел компании выполняет две основные функции. Одна из функций – бухгалтерский учет, это контроль и фиксация потока ценностей внутри компании и за ее пределами. Кроме того, создание отчетов в налоговую инспекцию. Налоговая часть очень важна, потому что несвоевременно сообщав в налоговые органы, компания может попасть в серьезные неприятности, так что желая привести все налоговой отчетности в порядок вовремя, бухгалтеры становятся настолько навязчивыми, что даже заслужили имя агентов налоговой инспекции. Тем не менее, эта статья не о налоговом учете.

Еще одна важная функция бухгалтерского учета -это возможная оценка бизнес-решений, производительности сотрудников и отделов компании, так называемый управленческий учет (management accountant). Задача управленческого учета - предоставлять руководителям и сотрудникам компании информацию, необходимую для планирования управленческих решений компании, о том, каким образом выполняются принятые решения. Следует признать, что нередко компании управленческий отдел разделен от отдел финансового или экономического анализа. Такие отделы анализа часто собирают различные виды данных, выполняет множество видов анализа, оценок. На самом деле, они должны предоставлять руководителям оценку и помочь принять решение по следующим вопросам:

  • оценка эффективности деятельности организации в целом;
  • инвестиции в оборудование;
  • нужно ли производить самим, или использовать внешних поставщиков услуг;
  • эффективно ли функционируют отделы компании;
  • Какие продукты или услуги являются наиболее полезными (доходными).

Прежде чем рассматривать, как эти оценки проводятся, в первую очередь я хотел бы обратить внимание на частую ошибку, которую допускают сотрудники бухгалтерии. Эта ошибка - стремление собрать полностью точные данные, иногда даже до четырех знаков после запятой, для принятия управленческих решений. Высокая точность сбора данных требует времени и усилий. Часто бывает так, что пока такие данные информация собираются, они теряют свою актуальность, руководители уже приняли решения, основанные на интуиции и догадках. Стремление к точности вытекает из правил бухгалтерского учета и привычек. В финансовом учете любая, даже самая маленькая неточность может означать серьезную ошибку во всей системе бухгалтерского учета. Тем не менее, в управленческом учете высокая точность не требуется. Многие управленческие решения основываются не только на имеющихся данных, но и на различных предположениях о будущем. А предположения никогда не бывают точными. Кроме того, если решения принимаются на основе неправильного алгоритма, тогда и очень точные данные не помогут.

Себестоимость продукции - самая святая корова учета

Цель бизнеса - делать деньги, и для этого компания должна продавать свои товары и услуги дороже их стоимости приобретения. Поэтому существует уверенность в том, что, если компания продает товары и услуги дешевле, чем их себестоимость в течение более длительного периода времени, она обречена на банкротство. Так же, несложно определить себестоимость продукта - это цена закупки. Кроме того, легко рассчитать прибыль от продажи продукта, - из цены продажи вычитаем цену закупки. В одном анекдоте бизнесмен объясняет своему бывшему однокласснику тонкости своего бизнеса торговли – покупаю за два, за четыре продаю, на эти два процента и живу.

Однако в производстве не так легко вычислить стоимость продукта из-за необходимости учитывать не только прямые, но и косвенные расходы. Теория бухгалтерского учета управления утверждает, что для того, чтобы рассчитать себестоимость продукции правильно, в первую очередь необходимо правильно определить все затраты, а затем косвенные расходы рационально распределить на предусмотренные объекты, себестоимость которых должны быть рассчитаны. Эта необходимость в рациональном распределении и привело к тому, что управленческий учет часто называют учетом затрат (cost accounting). Еще во время промышленной революции руководители заводов столкнулись с вопросом о том, как рассчитать цену продукта. Тогда это был обычный метод ценообразования расчета: издержки плюс. Подсчитывались все переменные затраты продукта: сырье, комплектующие, разделялись накладные расходы на заработную плату: амортизация оборудования, административные расходы и так далее. К полученной стоимости добавив коэффициент жадности - желаемый размер прибыли, и определяется цена продукта. Однако, при том, что производственные процессы становились все сложнее, при росте темпов инвестиций, расширении ассортимента и увеличении производства и численности персонала, косвенно работающего на производстве, становилось все труднее распределять косвенные затраты на продукты и стоимость услуг. При появлении корпоративных налогов, подходящий расчет себестоимости стал вопросом государственного уровня.

Общаясь с различными бизнес-лидерами и работниками, я заметил, что, хотя частый из них и использует себестоимость продукта для принятия управленческих решений, не понимает, как она рассчитывается.

Дешево дорогая статья

Рассмотрим некоторые методы калькуляции затрат и, применяя их, рассчитаем, какова себестоимость написания этой статьи.

Самый простой и наиболее распространенный метод расчета себестоимости - когда накладные расходы распределяются на расчет себестоимости различных товаров в пропорции к технологическому времени продукта или услуги (технологическое время (touch time) - это рабочие часы, необходимые для производства продукта или услуги) или стоимости сырья. Для вычисления стоимости статьи будем использовать метод расчета технологического времени. Во-первых, оценим прямые затраты. Так как написание статьи не требует какого-либо сырья, стоимость сырья равна нулю. Но прямые затраты - это не только сырье и материалы, а также другие расходы, которые не были бы понесены, если бы не создавался продукт или услуга. Допустим для этого эксперимента, что во время написания статьи я выпил три чашки кофе со взбитыми сливками, и я бы их не пил, если бы не писал эту статью. Если цена одной чашки 2 евро, переменные затраты этой статьи составляют 6 евро. Однако, это не вся себестоимость. Ведь при написании статьи я использовал инфраструктуру моей компании - офис, компьютер, и так далее. Таким образом, чтобы определить степень косвенных расходов, которые будут включены в стоимость изделия, мы должны оценить, сколько времени у меня заняло написание статьи, и посчитать стоимость одного часа. Например, ежемесячные эксплуатационные расходы компании (аренда офиса, оклады сотрудников с налогами, связь, канцелярские принадлежности и другие расходы) составляют 26.500 евро. Компания имеет десять сотрудников, восемь из которых непосредственно производят услуги, а два - осуществляют обслуживающие функции. Все операционные расходы распределим на 8 работников, 21 рабочий день и 8 рабочих часа. Стоимость одного рабочего часа составляет около 19,7 евро. Если написание статьи потребовало восемь часов, все затраты будут составлять 163,6 евро: 6 евро (прямые затраты) плюс 157,6 евро (накладные расходы). Добавив небольшой процент от прибыли (10 процентов), цена статьи должна быть не менее 180 евро. Кроме того, согласно этой логике, продажа такой статьи дешевле, чем за 163,6 евро будет невыгодна.

Думаю, не один читатель хочет поспорить насчет такой методологии калькуляции себестоимости статьи. Ведь неправильно включать все операционные расходы в себестоимость одинаково. В конце концов, я использовал не всю инфраструктуру организации для создания статьи. В семидесятых годах двадцатого века сформировался новый метод расчета себестоимости, ось которого было положение о том, что косвенные затраты в себестоимость должны быть включены с учетом деятельности, которые были использованы для создания продукта или услуги. Метод был назван расчетом расходов на основе деятельности, или ABC (Activity Based Costing). В случае со статьей, мы можем заметить, что, если я пил кофе со взбитыми сливками во время работы, это означает, что какое-то время я писал не в офисе, поэтому стоимость офисных расходов должна быть включена только в той степени, которая понадобилась для написания статьи. Т.к. для этой статьи в рекламной деятельности нашей компании необходимости нет, доля заработной платы рекламного отдела также не будут включены в расчет себестоимости. Так все же, какова точная себе стоимость статьи? Помните анекдот, которым я начал эту статью?

Такой метод расчета себестоимости (и цены) имеет ряд недостатков. Самым важным является тот, что многим руководителям создается впечатление, что, отказавшись от производства продукта или услуги компания сохранит все расходы, то есть не только прямые, но и косвенные. Тем не менее, читатели хорошо понимают, что наши операционные расходы не изменятся никак, напишу я статью или нет. Если писать не буду, сэкономлю лишь деньги на кофе. Кроме того, этот метод не учитывает и ограничений.

Предположение, что, отказавшись от каких-либо продуктов, сэкономим на расходах, может быть очень вредным. Несколько лет назад мне пришлось работать с компанией, которая незадолго до этого купила завод конкурентов. Мне было интересно узнать, почему крупный завод был на грани банкротства и был куплен гораздо меньшим конкурентом. Оказывается, довольно типичная история, даже, я бы сказал, по учебнику. С падением продаж компании и ухудшением результатов, акционеры завода сменили руководство и наняли молодую активную команду управления, которая была сосредоточена на максимизации прибыли. Руководители молодые, только что получили отличное бизнес-образование МВА (магистр менеджмента). Одним из первых шагов, которые они решили сделать - оптимизировать ассортимент и отказаться от убыточной продукции. Оптимизация проведена обычным способом - все продукты с прибыльностью ниже определенного порога, были исключены из ассортимента. Казалось бы, логичное и справедливое решение, в конце концов, именно так преподают в университете. Тем не менее, при отказе от производства выброшенных из ассортимента товаров, эксплуатационные расходы не уменьшились - в конце концов, невозможно уволить 20 процентов устройств или 5 процентов зданий. Поэтому эксплуатационные расходы должны были быть распределены на меньшее количество продуктов, их себестоимость увеличилась, а рентабельность – снизилась. Таким образом, после нескольких итераций оптимизации, компания осталась с относительно низким ассортиментом, что привело к потере клиентов и дальнейшему падению продаж. Через пару лет хорошая фабрика просто чуть не обанкротилась. И все только потому, что руководители слепо верили в «себестоимость».

ВОЛШЕБНАЯ РУБАШКА

После последней опубликованной в журнале «Бизнес-класс» статье о бухгалтерах и управленческого учета, как всегда получаю вопросы и комментарии. Но на этот раз не было обычных замечаний по поводу уникальности компании или насчет того, что «у нас все по-другому».

Большинство других удивили два комментария. Один написал владелец и руководитель существенного бизнеса: «Я всегда считал, что бухгалтеры и бухгалтерский учет необходимы только для государства, а для меня это всего лишь дополнительные обязательные ненужные расходы. А после прочтения этой статьи я понял, что они (бухгалтеры), безусловно, могут быть полезными, хотя до сих пор и не очень понимаю, как».

Читать дальше +

Другой, меня удививший комментатор, был главный финансист одной компании: «Я все время чувствовал, что обычный расчет себестоимости неправильный и не может быть слепо применим. Но не мог убедить своего руководителя. После прочтения вашей статьи, он начал прислушиваться к тому, что я говорю». Очень приятно, что читаете «Бизнес-класс» и мои статьи в нем. Тем не менее, я не ожидал, что противостояние руководителей и финансистов и отсутствие понимания так широко распространены в литовских компаниях. Поэтому я решил продолжить эту тему.

Но, присев за написание, столкнулся с дилеммой. Бухгалтерский учет - означает, что будет разговор о числах, - не очень романтично. Кроме того, редактор уже несколько раз намекнул, что мои статьи становятся слишком сухими и я должен внести больше «попсы». Да и в опубликованном письме читателя декабрьского выпуска журнала «Бизнес-класс» меня критиковали за «менее интересные статьи». Но как писать о финансовых решениях без чисел, не заставляя читателя немного посчитать? Поэтому, я прошу прощения у тех, кто еще со школы не любит числа (кроме банковского счета), и как заядлый курильщик публично обещаю, что этот текст будет последний, который напишу сухо, с цифрами и без «попсы». В будущем я возвращусь к приключениям бизнесменов и романтической стороне бизнеса.

Действительно ли наиболее выгодным является наиболее прибыльный продукт?

Давайте вспомним, что цель бизнеса - зарабатывать деньги сейчас и в будущем. Только деньги зарабатывающая компания может выполнять и другие необходимые условия - создать хорошие условия для работников и достичь довольного окружения (клиенты, поставщики, общество и так далее). Тем не менее, важно не столько абсолютное количество денег, которые мы зарабатываем, сколько возврат на вложенный капитал (англ. Return on Investment). Он рассчитывается следующим образом: добавленная стоимость (пропускная способность) минус операционные расходы, деленная на сумму инвестиций. Я думаю, многие из вас это помнят, поэтому эти показатели разбирать детально не стану. Любой хороший руководитель пытается довести организацию к намеченной цели. Но разве всегда им удается это сделать? В предыдущей статье «Бизнес-класса» я рассказывал историю одной компании, которую до банкротства довели руководители, когда отказались от на первый взгляд невыгодных товаров и заказов. Сегодня рассмотрим другую ситуацию - когда компания не может удовлетворить весь спрос и должна выбирать между заказами.

Есть швейное ателье (пример из книги Томаса Корбетта «Учет доходов», 2005 г.), в которой работает только два сотрудника, каждый из которых выполняет по операции: кройки и шитья. И они не могут выполнять работу один другого. Это швейное ателье производит только два продукта: мужские рубашки и женские блузки. Производственный процесс прост: режут и шьют, режут и шьют.

Вырезать женскую блузку занимает 2 минуты, мужскую рубашку - 10 минут. Пошив женской блузки занимает 15 минут, мужской рубашки - 10 минут. Общее время производства женской блузки - 17 минут, мужской рубашки - 20 минут. Прямым стоимость сырья составляет: 45 евро на женскую блузку и 50 евро на мужскую рубашку. Возможно, некоторые удивятся, что для женской блузки используется меньше материала, но продавать будем дороже. Уже в предыдущей статье мы выяснили, что цену определяет ситуация на рынке, а не количество используемого материала. Если вы мне не верите - посетите магазин нижнего белья класса люкс, и вы увидите, что чем меньше материала используется, тем более дорогим является продукт.

Давайте вернемся к швейному бизнесу. Так как это лишь теоретический пример, наши сотрудники ателье являются идеальными, т.е. не шьют брака и работают по 40 часов в неделю (не бывают на работе, но работают, т.е. производят). Однако, эти идеальные работники не работают сверхурочно.

Известно, что рынок готов купить за неделю до 120 женских блузок и 120 мужских рубашек. Но это не два заказа по 120 штук, а много отдельных покупателей, которые покупают по 1-2 штук. Так что, если по какой-либо причине мы решим продать меньшее количество того или иного продукта, рынок будет покупать. Мы знаем и цену продажи: женские блузки - 105 евро, мужские рубашки - 100 Eur. Так как это теоретический пример, и мы не хотим его усложнять, цена будет фиксированной и никаких скидок мы делать не будем. Все общие эксплуатационные расходы (за исключением сырья) в течение недели составляют 10.500 EUR.

А теперь, уважаемый читатель, возьмите листок бумаги и карандаш и посчитайте, каков потенциальная прибыль этого швейного ателье. Большинство из вас работают в компаниях с десятками или даже сотнями сотрудников, эти компании производит сотни или даже тысячи продуктов, или приходится оценивать множество более сложных проектов, поэтому рассмотрение такой простой ситуации не приведет к каким-либо проблемам, поскольку предоставляется вся необходимая информация. Остается только сделать некоторые расчеты.

Надеюсь, что по крайней мере некоторые из читателей, все же, сделали перерыв от чтения и подсчитали ожидаемую прибыль. Поэтому я рассмотрю три логически объяснимые, но не обязательно правильные результаты.

Если путем подсчета максимальный потенциальной прибыли, получили 2.700 евро, то все арифметические операции вычисления корректны, но ответ неправильный. Вы не оцениваете ограниченные возможности. Для удовлетворения всего спроса требуется, чтобы закройщик работал 1.440 минут (120 блузок по 2 минуты, 120 рубашек по 10 минут), а портной – 3.000 минут (120 блузок по 15 минут, 120 рубашек по 10 минут). Однако, портной работает только 40 часов в неделю, что составляет 2.400 минут. Портной не может удовлетворить всего спроса. Конечно, можно принять еще одного портного, но пока такой найдется, займет некоторое время, а пока нужно выходить из ситуации. Что делать?

Решение очень простое. Прежде всего, необходимо производить более выгодные продукты. А удовлетворив его спрос, оставшиеся доступные мощности направить на не такой прибыльный продукт. Решить, какой продукт является прибыльным, не сложно - это женские блузки. Цена ее продажи - 105 евро, стоимость сырья - 45 евро, маржа – 60 евро, а время производства - 17 минут. Цена продажи мужской рубашки 100 евро, цена сырья - 50 евро, маржа - 50 евро, а время изготовления - 20 минут. Выполнив простые расчеты, увидим, что можем производить 120 женских блузок и 60 мужских рубашек. Доход швейного ателье за женскую блузку – 12.600 евро, за мужскую рубашку – 6.000 евро. Стоимость сырья, соответственно, 5.400 и 3.000 евро. Валовая прибыль 3.000 + 7.200 = 10 200. Эксплуатационные расходы составляют 10.500 евро. Получаем результат - убыток в размере 300 евро.

Ой, смотрите, это малый бизнес не может приносить деньги и работает себе в убыток. Может быть, это и не удивительно, потому что условия очень сложные для малого бизнеса - высокие налоги, дорогая энергия, плохие работники и много других жалоб. Может быть, искать более дешевых работников? Но более дешевые работники будут работать медленнее, не будут столь производительны, будут делать больше брака... Возможно, мы можем попытаться скрыть налоги и этак сэкономить? Быть может, можем придумать еще что-нибудь? Возможно, есть смысл покупать более дешевые материалы, но тогда будем ли в состоянии продать по этой цене?

Единственным утешением является тот факт, что потери могли быть еще выше, если бы мы выбрали в первую очередь изготавливать мужские рубашки. Насколько больше были бы потери? Приоритет отдав приоритет на пошив этой одежды, ателье произвела бы 120 мужских рубашек и 80 женских блузок. Его доход с мужских рубашек составил бы 12.000 евро, с женской блузки – 8.400 евро. Соответственно, стоимость сырья: 6.000 и 3.600 евро. Валовая прибыль 6.000 + 4.800 = 10.800 евро. Эксплуатационные расходы составляют 10.500 евро. Мы получаем результат - прибыль в размере 300 евро. Почему это произошло? Неужели при подсчетах допустили ошибку?

Определили наиболее выгодный продукт - разница цены продажи и стоимости сырья больше, кроме того, более короткое время производства. Кроме того, если рассчитывали бы общую стоимость по принципу учета затрат, определили бы, что рентабельность мужских рубашек почти в 3,5 раза ниже, чем женских блузок (если Вас интересуют более детальные расчеты, посмотрите мой видео семинар на versloakademija.lt). В первую очередь производить и продавать женские блузки должно быть правильным решением. Но результат неправильного решения (продавать в первую очередь мужские рубашки) лучше – ателье заработало прибыль, а не понесла убытки.

Какие выводы мы можем сделать? Наши традиционные методы (учет затрат) не предоставила точную информацию о том, какой продукт приносит наибольший вклад в прибыль компании. Увеличив производство якобы неприбыльного и сократив производство самого прибыльного продукта, прибыль компании увеличилась. Сделали то, что по мнению каждого профессора учета является величайшей глупостью, но заработали больше денег. Это наводит на единственный логический вывод - принципы учета затрат является системной ошибкой.

Если такая простая задача в идеальных условиях (точные данные, без брака, несколько продуктов) классическая система учета затрат решила неправильно, неужели она решит правильно, если система будет сложной?

Новые правила финансовой оценки

Как оценивать решения любой организации, любые изменения? Давайте вспомним из ранее опубликованных статей 5 фокусирующих шагов.

  1. Найти ограничение системы.
  2. Решить, как использовать это ограничение.
  3. Подчинить (подключить) всю систему для выполнения ранее принятого решения.
  4. Расширить ограничение.
  5. Когда ограничение перемещается, вернуться на первый шаг. Но не использовать инерцию.

Любая система сталкивается с ограничением. Если бы компания не имела ограничений, то прибыль ее была бы бесконечной. В анализируемом примере ограничением был портной. После определения ограничения, целесообразно решить, как его использовать. Для некоторых читателей слово «использовать», возможно, вызывает не совсем хорошие ассоциации. Тем не менее, в данном случае использовать - это не только не тратить время ресурса впустую, но и дать ему более полезные (с точки зрения компании) работы. В примере в обоих случаях - и при производстве в первую очередь мужских рубашек, а потом – женских блузок, и при приоритете изготовления женских блузок - наше ограничение (портной) было максимально использовано, т.е., он работал полный рабочий день. Однако, во втором случае (при предоставлении предпочтения изготовления мужских рубашек) за минуту работы было создано больше добавленной стоимости.

Как реализовать третий шаг, как мобилизовать остальную часть системы для выполнения решения? Субординация предшествующему (использованию ограничения) решению - это и поручительство, что наше ограничение (портной) не будет сидеть без дела из-за отказа оборудования, из-за отсутствия ниток и так далее. Это и соответствующая мотивационная система для продавцов, поощряющая больше продать выгодного продукта (мужские рубашки), и много других изменений.

При оценке других изменений в организации, мы всегда должны иметь в виду эти фокусирующие шаги. Например, при рассмотрении вопроса о том, следует ли покупать новое устройство, мы должны оценить, действительно ли его приобретение увеличит доходы (то есть, либо создаст условия лучшего использования ограничения, либо его расширит), т.к. выгода от уменьшения технологического времени для расходов, как правило, бывает лишь эквилибристика цифр и не имеет положительного влияния на конечный результат компании - прибыль.

Помните, что современные информационные технологии позволяют руководителям получить всю необходимую информацию для принятия решения и оценить его влияние на компанию в целом. Поэтому прекратите полагаться на алгоритмы принятия решений, которые были разработаны еще в то время, когда быстрые варианты сбора и анализа данных были очень ограничены.

Методики здравого смысла

Сертификаты и удостоверения, которые солидно украшают стены вашего бюро, предупреждают, что мы посещаем особенную компанию. Чем больше на стенах висит рамок, свидетельствующих о разных прослушанных методиках, тем более особенной кажется эта фирма. И беда тому, у кого нечего повесить на стену.

Если было бы нужно на одной стене повесить рамки со всеми методиками управления, которые внедряют консультанты на Литовских предприятиях, черт бы шею сломал. Отбросив такую самодеятельность, как хождение по горячим углям или “Management by Walking” (управление методом хождения), насчитаем хоть дюжину активно навязываемых методик управления. Начиная (по алфавиту) с “Activity Based Costing” (калькуляции себестоимости по видам деятельности), “Balanced Scorecards” (система сбалансированных показателей) и заканчивая системой производства “Toyota”. Какая из них может украсить стены вашей фирмы?

Читать дальше +

Известно, что не все системы менеджмента на предприятиях внедряются только по соображениям интерьера. Случаются исключения, когда акционеры решают значительно увеличить прибыльность компании. Тогда, если акционеры нетерпеливые и хотят скорей наполнить свои карманы, предприятие хватается за современные методики увеличения эффективности. А их есть всего лишь три. Это конечно меньше чем дюжина, однако прежде чем выбрать, приходиться немало ломать голову. Что внедрять: TOC, LEAN или Six Sigma?

О каждом из них вы, несомненно, слышали. Хотя бы одним ухом. Иначе редактор журнала не просил бы рассказать о них и не тратил бы место на дорогих страницах.

Делать то, что добавляет ценность и устранять то, что не добавляет ценности – это основной принцип LEAN (бережливого производства). И если мы придерживаемся его, не переливая с пустого в порожнее, тогда может LEAN- подходящая методика? Но она не охватывает распределения товаров (дистрибуции) и продаж, а именно по ее каналам вы получили этот номер журнала и держите перед собой. Тогда может подходящая методика - TOC (Theory of Constrains – теория ограничений), сфокусированная на ограничениях и охватывающая много процессов? Но факт, что вы читаете эти сроки, означает, что все препятствия приготовления и доставки этого номера были успешно решены. Осталась методика Six Sigma, суть которой - стабильно повторить идеальный процесс или продукт. Но она тоже не подходит, потому что все номера журнала получились бы одинаковые. А может это значит, что этот журнал есть не только удивительный, но и самый эффективный? А может пресса – такой бизнес, который не поддается ни одной методике эффективности?

Правит специфика и нюансы

Ранее я умышленно притянул несколько предположении и перемешал их. Любой бизнес с первого взгляда выглядит еще более хаотично. Если вы изготавливаете табуретки, шьете шубы, учите играть на гитаре или продаете товары для секса, о нюансах бизнеса вы могли бы говорить неделями. Но согласитесь: если бы вы работали эффективнее, в худшем случае вы были бы лидером рынка (в лучшем – монополистом).

Эта перспектива рано или поздно приведет амбиционных бизнесменов к прилавку, на котором находятся методики TOC, LEAN и Six Sigma. За прилавком будет стоять продавец, готовый пригласить консультанта соответствующей упаковки эффективности, только вы уважаемый, сделайте выбор!

Разумеется, легче выбрать, когда есть с кем посоветоваться. “Алло, Петр? Вы там в вашей фирме внедряли LEAN, в смысле, скажи ка, какие результаты? Говоришь не очень? А почему так долго длилось? Ну,ну…. А другие не пробовал? Ну, там TOC, шесть сигм? Ясно, ясно, знаешь у меня тоже специфика. Мы? Не знаю, посмотрим, пока – выбираем…”

Иной вариант – искать информацию в бизнес прессе. Но не забудьте: там чаще всего описывают истории успеха, а истории неудач умалчивают. Почему испытывают неудачу, расскажу позже. Теперь вернемся к прилавку. Представьте себе, что находимся в аптеке. Если бы было одно лекарство от всех болезней, то вместо аптеки стоял бы автомат этого лекарства. На самом же деле приходиться стоят в очереди, пока фармацевт недугующему комплектует таблетки от того, капли от другого и мазь от третьего. Правда, здесь аптека и больные, здесь нюансы, поэтому никоим образом неуместно сравнивать это со спецификой вашего бизнеса.

Алфавит здоровья

Медицинская аллегория отлично подходит для иллюстрации недомогания бизнеса. Несколько сотен лет назад один доктор лечил все болезни, а теперь, глядя на список кабинетов в поликлинике, рябит в глазах от разнообразия специализации врачей. Специализация (фокусирование) улучшила качество лечения человечества, но также и внесла суматоху. В какой кабинет мне обратиться?

В первую очередь, если заболели, придется врачу высказать свои жалобы, симптомы, пройти исследования и выяснить главную причину недомогания. Это будет диагностика. Следующий шаг – лечение, предположим операция. Третий этап – реабилитация. Ну и последний шаг – изменение образа жизни, т.е. обязательство придерживаться определенных правил. Чтобы не пришлось оперировать повторно.

Каждому из четырех этапов лечения нужны разные врачи с разными инструментами. Сначала будет нужен рентген, потом скальпель, потом тренажер и, наконец, список “можно – нельзя“.

Очень схожая ситуация с методикой управления бизнеса: нужные врачи, в нужное время, с нужными инструментами.

TOC - это методика, которая требует анализа всей системы, выискивая угловые точки. Угловые точки – ограничения – определяют плодотворность всей системы. В сравнении с медициной, TOC больше всего похожа на диагностику. Точный диагноз проблемы само собой подсказывает решение. Лечение симптомов, когда неизвестен возбудитель болезни, означает много нетрудоспособных дней в больнице. TOC определяет основную проблему через связь причины следствия, и концентрируется на главном. Хороший врач не тот, который выписывает много рецептов, а тот, который дает правильное лекарство. Так, к примеру, в торговой сети «Золушка» консультанты, изучив все изъяны существующей системы работы, предприняли такие шаги на пути к улучшению рабочих процессов:

  • компьютеризировали учет запасов в POS (точки продаж);
  • сузили ассортимент, что бы выставить весь ассортимент на полки;
  • поменяли систему пополнения центрального склада;
  • ежедневно пополняли POS: что продали, то привезли (отказались от предыдущих норм «Золушки»);
  • начали вести распределение только с центрального склада - отказались от услуг поставщиков.
  • освоили новый сегмент рынка: «Золушка» начала работать не только в рознице, но и стала осуществлять оптовые продажи;
  • по проходу и обороту разделили продажи на группы А, Б и С.

Реализация этих шагов сразу же увеличила количество заявок, - сообщает Леа Чертан, маркетинг директор сети специализированных магазинов «Золушка» (г.Кишинев).

Методика LEAN концентрируется на устранении деятельности, которая не создает добавленную стоимость. В медицине это соответствует этапу, когда удаляется проблема, которая мешает правильно функционировать конкретному органу. Или просто хорошо выглядеть.

Six Sigma - это стабильность и повторение. Имея шаблон мы его копируем. И копия недолжна отличаться от оригинала. Если копия будет отклоняться больше, чем предусмотрено, то в итоге мы получим брак. В медицине на этом этапе реабилитации ваш организм пытаются довести до уровня здорового человека. И там, где есть “брак”, принимают меры: реабилитологи работают с вами до тех пор, пока вы не становитесь снова трудоспособным. Так возвращаясь к примеру проекта с розничной сетью «Золушка» можно сказать, что после увеличения количества заявок (результат первых внедренных изменений) стало ясно, что на складе вскоре могут возникнуть проблемы. «Поэтому к работе склада также были применены принципы улучшения рабочего процесса. В частности, организация работы логистического склада была распределена по временному показателю», - делится наработанным опытом «Золушка». Выписывая домой, вам вручат ряд рекомендаций. Руководствуясь методикой Six Sigma, следует обращать внимание на рекомендации, в противном случае получите брак и болезнь повторится.

Таким образом каждая методика эффективности концентрируется на определенном вопросе. TOC в основном на вопросе – “Где плохо?”, LEAN – “Как все быстро изменить, чтобы стало хорошо?”, а Six Sigma – “Как гарантировать, чтобы изменения сохранились?”.

Обеспечить поток, не теряя ума

Все три методики объединяет две вещи – здравый смысл и поток. В бизнесе в пост-советском пространстве чаще всего не хватает и того, и другого. Только не обижайтесь, дорогие. Лучше взгляните на показатели, по которым оцениваете работу своих подразделений и отдельных сотрудников.

Проанализируем продажи. Эта область интересует всех, кто работает на монопольном предприятии. Хотите ли вы, чтобы продавцы работали активнее, чаще встречались с потенциальными клиентами? Так почему вы оцениваете их по качеству заключенных договоров, а не по числу состоявшихся встреч? А может кроме активных продаж вы дали им указания обслуживать имеющихся клиентов? Тогда не удивляйтесь, что они этим и занимаются: бродят по лягушатнику, вместо того, чтобы плавать по незнакомым струистым мутным водам. Человек всегда выбирает то, что ему приятнее. Вот вы, например – в данный момент перелистываете журнал вместо того, чтобы выполнить старое задание. Что, у вас нет таких?

Да, я знаю, у вас специфика и нюансы. Но также я знаю, что каждый день вы думаете о недостающих продажах. С помощью TOC вы бы быстро поняли, что ваши новые продажи ограничены активностью продавцов. Не подняли мягкого места с кресла, не поехали к потенциальному клиенту - вот и нет продаж. Сразу бы изменили показатели измерения так, чтобы они фокусировались на активности продавца. С помощью LEAN описали бы процессы продаж и выбросили занятия, которые тормозят продажу новым клиентам. Сначала отказались бы от заполнения ненужных отчетов, позже запретили бы обслуживать имеющихся клиентов (пускай обслуживает другой, не столь хороший, продавец), еще позже привели бы в порядок базы данных, чтобы продавцы не тратили время на постановку задач по продажам. И, наконец, вы пришли бы к тому, что задачи продаж поставлялись бы для продавцов как сырье, а сами продавцы крутились бы, как у конвейера. Цель – достижение не меньше 4ох встреч с потенциальными заказчиками. Сколько встреч проводят ваши продавцы сегодня?

А вот с Six Sigma определились бы, какой должен быть коэффициент конверсии (сколько договоров приносят попытки продать), число предложений за какое то время, цикл продаж, средняя величина сделки. Наблюдали бы за отклонениями от стандартного показателя (например - 20 представленных предложений в месяц) и если бы такие возникали, сразу же принимали бы меры. И тут бы пригласили на помощь TOC… И так сказка без конца. Потому что и повышение эффективности - бесконечно.

Интересно то, что эти три методики прямо не описывают процесс продаж. Как не описывают и решение, подходящее вашему и только вашему предприятию, со всеми нюансами и спецификой. TOC использует инструменты, с помощью которых можно управлять дистрибуцией (запасами), производством, финансами, проектами, процессом мышления. LEAN используется в производстве и в строительстве. Six Sigma – больше всего в производстве. Это достаточный арсенал лекарств, для любой болезни неэффективности. Главное обратить внимание на здравый смысл и поток. Тогда не имеет значения, где заканчивается TOC и начинается LEAN.

Сагитировал? Значит, пора проанализировать, почему предприятия часто «проваливаются», внедряя эти методики.

LEAN – волшебное или ругательное слово?

LEAN очень похожа на производственную систему “Toyota”, которую разработал легендарный руководитель “Toyota” Taichi Ono, но это не одно и тоже. Знаете ли вы, что японцы не любят LEAN? Во первых – Taichi Ono, как ни кто другой, акцентировал обеспечение потока. Согласно его учению, один из основных методов обеспечить поток – это сокращать деятельность, которая не создает ценность. Когда вместо того, чтобы делать то, что нужно, делаешь то, чего вовсе не надо, поток замедляется. И на оборот: если перенаправишь свои усилия от не создающей ценности деятельности на создающую, поток усилится.

Многие западные страны забыли о потоке. Да и как не забыть: ведь вместе с LEAN они получили удивительный инструмент снижения затрат, а именно этого требовали от них акционеры. И заигрались. Американцы, британцы, немцы копировали японскую модель, но так никогда и не сумели достичь таких великолепных результатов как японцы. Из-за ориентации на затраты, а не на поток. В Японии LEAN больше похоже на ругательное слово бизнеса. Парадокс – принципы LEAN развили именно японцы (и особенно “Toyota”). Правда, им помог американский статистик др. W. Edwards Deming, учение которого сами американцы заметили только в 1980, когда Demingу было уже за 80.

Есть и вторая причина японской нелюбви к LEAN. Японцы не могут простить западным странам то, что они (можно сказать мы) на LEAN смотрят как на набор инструментов или на аптечку, а не как на философию, культуру бизнеса.

LEAN и впрямь дает быстрый результат. Уже через несколько месяцев ваши сотрудники начинают производить в полтора раза больше. Прямо удивительно! Но строка прибыли от повышенной эффективности не возрастает или возрастает очень незаметно. Чаще всего потому, что главное ограничение таилось не внутри производства, а с наружи предприятия. Как западные страны повышение эффективности превращают в прибыль? Конечно, увольняют часть работников! А когда это делают, совсем не странно, что оставшиеся сотрудники не стремятся повышать эффективность. Непрерывное самосовершенствование, которое лелеет LEAN, кастрируется перед первым собранием акционеров, на повестке дня которого главная цель – доллары.

Именно из-за философского подхода на постоянное совершенствование японцы достигли такого прогресса, какого мое поколение не дождется в нашей стране (увидите: руины цунами японцы восстановят быстрее, чем мы отремонтируем старые многоэтажки).

Совершенствовать надо не теряя здравого смысла. Когда совершенствование происходит только ради самого совершенствования, люди улучшают не те сферы, которые нужно, а те, которые улучшать легче. Это так как, если бы потеряв ключи, вы их разыскивали там, где светло, а не там, где потеряли. Ограничения, которые мешают вашему бизнесу, таится там, где трудно и неинтересно. Потому что там, где легко и весело, вы справляетесь с проблемами, даже не замечая их.

Не знаете с чего начать? Подсчитайте сколько времени проходит от того момента, когда клиент заказывает, например шкаф, до того, когда деньги поступают на счет вашей фирмы. Подозреваю, что где то в среднем 6 недель. Тогда подсчитайте, сколько минут длится производство шкафа. Больше всего – два часа чистого производства. Все оставшиеся время (1006 часов) происходит муда (в переводе с японского: деятельность, которая не создает ценности): обрабатывается заказ, делается проект, заказывается сырье, простаивает на технологической линии или между операциями, переделывается, упаковывается, доставляется. А ведь если бы вы смогли делать заказы быстрее, чем в среднем на рынке, приобрели бы заметное конкурентное преимущество. А если производили бы в два раза быстрее, чем все остальные? А если за неделю?

Директор по маркетингу Леа Чертан с гордостью сообщает о результатах осуществленного проекта в розничной сети «Золушка»: «За время проекта мы добились таких результатов: улучшение оборачиваемости запасов на центральном складе составило 8-12 дней потребления; прода и выросли на 35-40%; уровень товарно-материальных запасов на складе сократился до 20 дней; общее количество запасов (в деньгах) не снизилось. Сузился ассортимент, и увеличилось количество точек продаж с 28 до 36.»

Когда достигните подобного результата, поймете, что ни одному клиенту нет дела до того какие ордена окрашивают стены вашего офиса. Ваши заслуги, как руководителя, клиенты оценят деньгами.

Действительно ли литовские производители являются «мудилами»?

С давних времен мой народ славится трудолюбием. Мы сами и наемные нами люди работают много - все пыхтим, работая в поте лица, стараемся не тунеядствовать. Однако, при таком количестве усилий не можем конкурировать с бельгийцами, голландцами, датчанами, австрийцами... Дела бы, конечно, пошли в гору, если бы сырье было чуть дешевле, да и работникам не надо было бы платить таких высоких зарплат. Тогда были бы мы конкурентоспособными, и ни один литовский спад не был бы страшен.

На самом деле, на рынке лесоматериалов ЕС, производительность наших производителей не уступает никому, кроме Болгарии и Румынии. Можем порадоваться тому, что несколько лет назад эти страны приняли в Европейский союз, потому что самим нам вылезти с последнего места никак не получалось. Так почему же при таком трудолюбии мы в хвосте Европы? В настоящее время этот статус аутсайдера состоит в том, что некоторые из наших производителей ценой товара не могут конкурировать даже со шведами и финнами. Можно было бы подумать, что в Скандинавии станки острее, а зарплаты рабочим меньше.

Читать дальше +

Или, возможно, в Скандинавии более низкие налоги? Нет. Так, возможно, более дешевое сырье где-то они покупают? (Это «где-то», как правило, просто рынок, на котором всем предоставляется одна цена. Но если вы действительно покупаете дороже, чем продается на рынке, возможно, ваши поставщики берут «откаты», таким образом вас обворовывая? Я подозреваю, что последнюю проблему большинство производителей решили в начале своего бизнеса).

Так что, шведы и остальная Европа имеют тайну конкурентоспособности, которую ни за что нам не откроют, а также не откроют ее ни Румынии, ни Болгарии.

Клиенты платят не за все

Секрет кроется в наших цехах. Японцы – самый трудолюбивый народ в мире, опережающий даже литовцев - наиболее продвинутые в оптимизации производства. Действия, которые не генерируют никакой дополнительной ценности, японцы называют «муда» (когда я впервые узнал этот факт, улыбнулся точно так же, как Вы делаете это сейчас). Секрет неумолимой оптимизации производства заключается в постоянных усилиях по выявлению в цехе «муды» и устранения ее. Для получения дополнительных действий по создании ценности - потому что только за последнее клиенты готовы платить.

Вот живописный пример, основанный на реальных фактах. Например, если в торговом центре «Эрмитаж» попросите разрезать пополам деревянную доску - это будет стоить 1 евро. Если захотите разрезать доску на 3 части, с вас возьмут 2 евро, и т.д. Таким образом, тот момент, когда в зале работник разрезает доску, создается ценность. Все остальные его действия – поиск доски, ее поднос, ее фиксация, отмер - это «муда».

С этой точки зрения, «Эрмитаж» не является исключительным. Ваши клиенты также платят вам только за те действия, которые создают ценность - резку, строгание, склейку и т.д., но не платят за транспортировку сырья, выравнивание параметров станка, поиск инструментов, хранение и т.д.

Японская Toyota - самый эффективный производитель автомобилей в мире, систематически борющейся с «мудами» последние 50 лет - признает, что ценности не создаваемые действия в их процессах составляет около 80-85 процентов. В то же время, в типичной производственной компании «муды» составляют 95 процентов. Можете ли вы представить себе, сколько бы вы могли заработать прибыли, если «муду» уменьшили бы хотя бы на несколько процентов?

Цех ждет Вашего прихода

Я уже говорил о том, что решение находится в цехе. Пора туда сходить. Проще говоря, если вы являетесь руководителем, пойдите туда и проведите там хотя бы несколько часов. Понаблюдайте за работой своих сотрудников. Увидите то, что следующую ночь будет мешать сну.

Обратите внимание, как на склад приходят заготовки, как они продаются, позже снимаются со станков, складируются или транспортируются для другой операции. Не пропустите нюансы этого реалити-шоу, как часто работники, идя на склад принести инструменты, курят. Как они ходят и консультируются, что и как теперь нужно делать. Как они ищут чертежи. Позже - заготовки. Затем - вновь чертежи. Как они вперед-назад возят мешающие материалы или заготовки, которые «скоро понадобятся».

Почти все, что вы увидите, будет ценности не создающая активность. Конечно, всех «муд» не избежите - ассортимент продукции требует переустановки станков, развозить продукцию тоже необходимо. Но немалое число «муд» вы можете искоренить здесь и сейчас.

Развесьте копии чертежей. Удобно расположите инструменты. Может даже держите в открытой месте рядом со станком (понимаю, что «другие так не делают», опасаясь краж. Установите камеры наблюдения). Отходы загружайте в контейнеры и вывозите их сразу, а не «позже».

Представьте, что производите не стулья, и осуществляете операцию по пересадке сердца. Да, хирурги не бегают к шкафчикам принести пинцет. И группа белых халатах после осуществления надреза, не обсуждает, что же делать дальше, как получше вшить сердце. Так что все счастье в том, что в вашем цехе выполняются менее рискованные операции.

Как бы ни было обидно, мы должны спросить себя, кто является реальными «мудилами» - те, кто делает ненужную работу, или те, кто ее организует? Ведь если работника упрекают за «ничего не делание», то естественно, что она начнет болтаться, имитируя работу.

Факт, что производительность работы не улучшится, сидя на семинаре или заседании руководства. Идите в цех, там действительно есть что вам сделать.

Используйте мозги, а не деньги

Один мой знакомый руководитель, наблюдая за работником на его рабочем месте, обнаружил, что последний (на рабочем месте) в час проходит около 3 км. Напомню, что за этот марафон клиент не платит. Изменив расположение повторное инструментов на рабочем месте марафонца, эффективность его работы была увеличена в 3 раза. Какие денежные вложении этого улучшения? Ноль евро. Однако, мыслительные инвестиции были очень высокие – руководителю понадобилось полдня для наблюдения и размышлений.

Возможно следовало бы обвинить работника, что он не придумал, как эффективно создать свое рабочее место. Тем не менее, если работник был бы способен сам придумать, он, возможно, рабочим не работал бы.

Как это ни парадоксально, однако, чем меньше работник мыслит при выполнении своей задачи, тем выше его эффективность. Много ли можете импровизировать, работая в «Макдональдс»? Если по цеху разгуливает марафонец и думает, где найти ему искать инструмент и какой инструмент ему нужен - это «муда». Но если работник думает, куда ему положить инструмент, чтобы всегда можно было бы его быстро найти - это уже улучшение процесса, которое Вы, как руководитель, должны поощрять. Если только Вы не руководите «Макдональдс». 🙂

Так что «муда» процветает, когда нет четкой стандартизации. Если начнете избавляться от «муд» сегодня, значит, что самый худший день для вашего завода будет вчера. Часть вашего драгоценного времени посвящая постоянному повышению эффективности подчиненное вам отдела, в конечном итоге узнаете тот секрет, который скрывает от нас вся Европа.

А если сами хотите превзойти шведов и финнов, то не говори им, что эффективность необходимо повышать не 2 раза в год, устраивая революции в цехах, а понемногу. По одному процентику в день. Если это увенчается успехом, эффективность вашего производства через год вырастет в целых 37 раз(!), а «мудилами» стала бы половина Европы. Пусть это станет тайной литовских производителей.

Проекты – быстро, дёшево или качественно?

«Ремонт закончить невозможно, его можно только прекратить» Народная мудрость.

Когда ещё обучаясь в Бизнес школе Единбургского университета впервые услышал термин «управление проектами», был уверен, что мне ето не будет интересно. Ведь проекты – это строительство, а я, как настоящий литовец, про строительства и баскетбол знаю всё. Но сокурсники всё же убедили, что управление проектами является больше, чем только строительство.

Читать дальше +

Уже во время первой лекции узнал, что проекты – любая уникальная (т.е. одноразовая) деятельность, имеющая определённую продолжительность, бюджет и достигаемый результат.

На много позже, во время разговора с создателем теории ограничений др. Элией Голдраттом (автором бизнес романа – бестселера «Цель»), спросил, как различить производственную деятельность от проектной.

Его ответ был таков: «Если для достижения результата необходимо меньше, чем 10 часов прямой работы, это – производство. Если необходимо больше, чем 100 часов – это проект. Про то, что поподает в промежуток между часами, др. Э. Голдратт неупомянул.

Проекты – не только стройка

Человечество осуществляли проекты уже тысячи лет до рождения Христа. Многие из тех проектов были не только очень большие, но и имели государственную (военную, религиозную или политическую) значимость. Так как традиция больших и государсвтвенную значимость имеющих проектов осталась до сих дней, не удивляет то, что все серьёзные попытки управление проектов сделать наукой были связаны с военными проектами в Соединённых Штатах Америки. Многие по сей день знаемые основные инструменты и термины по управлению проектами – диаграмма Гантта, ПЕРТ (сетевой график) или метод критического пути – пришли к нам из в середине ХХ века осуществлённых военных программ (ракет «Полярис» и др.)

В современных организациях под определением «управление проектами» можно «подсунуть» много деятельности – это и разработка или внедрение програмного оборудования, и покупка и запуск нового оборудования, и разработка нового продукта, и ещё много другой деятельности. Каждый руководитель среднего или высшего звена организации сталкивается с проектами в ежедневной работе.

В середине прошлого десятилетия управление проектами в компанияж постсоветского региона стало очень популярным. Множество руководителей внезапно стали руководителями проектов. Пришлось общатся с такими руководителями проектов, основная работа которых была приём заказов от клиентов по телефону. Компании по обучению и и консультациям заполонили рынок обучениями различной продолжительности и сложности. Во многих предприятиях появилось понятие, что такое проекты и устоялась элементарный порядок в планировке и управлении проектов. Но значительной пользы предприятиям это не дало.

Когда начался кризис, заинтересованность в управлении проектов снизилось – бизнес нужно было делать. Теперь опять чуствуется рост в заинтересованности к управлению проектов. Что теперь нужно делать иначе для того, чтобы не были повторены предыдущие ошибки?

Треугольник проекта

Уже говорил, что проект определяет три сферы – ВРЕМЯ (график), ДЕНЬГИ (бюджет) и КАЧЕСТВО (объём). Когда работал в одной компании ИТ, коллеги программисты на дверях повесили объявление – «Делаем быстро, дёшево, качественно. Выбрать одно из трёх». Объявление отобразило ещё один важный аспект проектов – все проекты уникальны, выполняемые только один раз, поэтому во всех проектах полно неожиданностей. Результат смешивания неопределённости с жесткими ограничениями по времени, бюджету и качеству стал источником фолклёра для руководителей проектов.

Многие руководители шутят, что для проектов свойствен синдром трёх в квадрате – проект длится в два раза дольше, стоит два раза дороже и даёт половину запланированного результата. Один руководитель проектов шутил, что даже в Библии о удачном проекте нету ничего написано, поэтому таких проектов просто не существует. Да и мировая статистика (не)удачливости проектов только удостоверяет пессимистичное предубеждение руководителей проектов.

Спросив руководителей проектов, почему проекты опаздывают, превышают предназначенный бюджет и не достигают запланированных целей, можем услышать множество разных оправданий:

  • Во время проекта происходят множество разных изменений;
  • Не получаем вовремя ресурсов, хотя это было обещано;
  • Необходимые вещи (документация, разрешения, оборудование) не бывают подготовлены вовремя из-за вины других отделений;
  • Клиенты резко меняют свои желания во время проекта;
  • И многие другие.

За последние 40 лет эти жалобы не очень изменились, как не изменилась и статистика (не)удачливости проектов. Такая стабильность неудачь и жалоб позволяет утверждать, что основная причина проблем не была устранена до сих пор. Что является причиной проблем в проектах?

Много захочешь, мало получишь

Современная конкуренционная среда ярая и динамичная. А где ещё акционеры, требующие роста окупаемости инвестированного капитала. Что делать главе компании, когда у него на предпреятии проблем хоть пруд пруди? Акционеры бы ответили, что директора и работников для того и наняли на работу (за немаленькие деньги), чтобы они решали все проблемы, на языке бизнеса называемы вызовами. Если бы мы взглянули в пруд проблем любой компании, то нашли бы там несколько одновременно действующих проектов по улучшению деятельности: улучшение обслуживания клиентов, улучшение мотивации рабочих, замена системы показателей и мотивации, внедрения системыкачества, нескольких систем ИТ, создание новых продуктов, поиск новых рынков экспорта, пару уже реализуемых пробных проектов и др. Проектов много, а количество ресурсов в компаний ограничено, поэтому работникам приходится трудится в нескольких проектах одновременно. В жизни это называют многофункциональностью или многозадачностью. Внимание и усилия рабочего разпыляются между заданиями и выполнение этих задач затягивается. Так же, работники тратят своё время переходя с одного задания к другому (см. иллюстрацию). Проекты опаздывают с граффиками, поэтому руководители прибегают к разным мерам управления кризисом – от мотивации до МАТивации. Из-за этого ещё больше рабочие пригают от задания к заданию.

Проекты ещё больше опаздывают, превышают бюджет, не достигают поставленных целей. Доходность предприятия и окупаемость инвестированного капитала не улучшаются. Руководители хватаются за новые возможности и... начинают новые проекты, таким образом ещё больше увеличивая распыление внимания и усилий работников (многозадачность). Как вырваться из этого проклятого круга?

Больше движения и больше начатых, но не завершённых задач не значит лучшего результата. Это значит только меньше сосредоточенного внимания на основную проблему, распыление всех усилий. Здесь улучшим на пару процентов, здесь – ещё на пару, ещё здесь немного... Отлично! Вопрос: создадут ли эти улучшения в разных сферах долгосрочное конкурентное преимущество для компании? Ещё в начале ХХ века итальянский экономист Вильфред Паретто сформулировал принцип 80/20. Этот принцип подходит и для проектов компании. Поэтому надо определить те проекты, которые дадут наибольшую пользу и выделить им ресурсы для их завершения. Менее выгодные проекты можно приостановить до того, когда первые проекты уже будут воплощены в жизнь, или даже вовсе их прекратить и не тратить на них свои ресурсы. Новые проекты должны начинаться только при окончании или установлении старых и гарантируя, что наибольше загружены ресурсы будут предохранены от перепрыгивания с задачи к задаче. Для таких перемен не нужны серьёзные финансовые затраты, а количество выполненных проектов сразу можно увеличить дважды.

Бережённого и Бог бережет

Из-за перепрыгивания между заданиями, проекты опаздывают (превышен бюджет и цели не достигнуты). Но это – только часть проблемы. Другая важная причина проблем может звучать макабрично. Усилия каждое задание закончить вовремя – одна из главных причин запаздания проектов. Перед тем, как Вы отвергнете такую мысль и откроете следующею статью в журнале, давайте рассмотрим, как стремление закончить задания вовремя влияет на поведение человека.

Люди – не роботы, они могут приспособится к разным обстоятельствам. Ведь для многих известна фраза: скажи, как меня будешь оценивать, и я скажу, как буду себя вести.

Составляя план проекта, продолжительность отдельных заданий чаще всего определяется при соглашении с исполнителем конкретной задачи и спросив у него, сколько ему понадобится времени на выполнение конкретного задания. Определяя планируемую продолжительность человек сталкивается с дилеммой – какую продолжительность сказать. Ведь проект – уникальная деятельность, поэтому многие задания проекта выполняются первый и последний раз, значит статистики продолжительности нет. Если исполнитель укажет слишком короткий термин, есть большая возможность, что он опоздает со сроками. Если стремимся все работы закончить вовремя, тогда в организации будет установлена формальная или неформальная система наказаний для тех, кто опаздывает сделать задания вовремя. Кстати, надо не забыть, что во многих организациях многозадачность – естественное явление, поэтому работник, планируя время исполнения работы, учтёт не только возможные проблемы по поводу выполнения задания, но и то, что его во время работы будут прерывать и отвлекать из-за других, новых работ. Поэтому работник в планируемую продолжительность работы включает немаленький запас времени. Часто работники на задание, которое сфокусировавшись можно сделать за неделю, просят больше месяца. После переговоров с руководителем проектов работник соглашается на три недели. Ведь руководитель проектов не глупый, подозревает, что месяца на выполнение этого задания не понадобится. Да и работник не вчера родился и приберег запас для переговоров.

Настал день работнику приступить к выполнению задания, для выполнения которого у него есть три недели (хотя реально нужна только одна). Здесь могут быть несколько сценариев.

Первый – студенческий. Так как на выполнение задания ещё есть время, нечего спешить, поэтому можно заняться другими делами. Когда осталось совсем немного времени до окончания термина, уже можно браться за дело. Но в проектах полно неожиданностей, так что можно столкнуться с разными проблемами. Результат – задание выполняется вовремя или с опозданием, но никак не раньше.

Второй – сценарий отличника. За работу берутся сразу, и она выполняется раньше терминов. Если исполнитель скажет, что он закончил раньше, есть возможность, что в следующий раз ему больше не дадут столько много времени, и по закону подлости исполнитель столкнётся с неожиданностями, в следствии чего будет опоздания и наказание. Чтобы этого избежать, исполнитель будет совершенствовать свою работу до конца термина. Результат - задание выполняется вовремя или с опозданием.

Третий – фантастичный. За работу берутся сразу, и она выполняется преждевременно. Исполнитель сразу уведомляет управляющего проектом о заранее выполненном задании. Результат – задание выполнено преждевременно. Но часто исполнитель следующей задачи не готов, поэтому выполнение следующего задания откладывается и сэкономленное время разбазаривается.

По этим сценариям всё больше проектов опаздывают, а ранее окончания – растранжирены. Проекты ещё больше опаздывают, превышают бюджеты, не достигают целей. Прибыль компании и окупаемость инвестированного капитала не улучшается. Руководители компаний ищут тех, кто опоздал выполнить свои работы. Исполнители свой урок выучивают и другой раз при выполнении задания заботятся о большем запасе времени. Но правила и привычки остаются прежними, сценарии повторяются...

Для решений этих причин понадобится немного больше усилий – надо будет внедрить методику критической цепи, но для этого не понадобится больших финансовых затрат, а продолжительность проекта можно укоротить на треть.

От делать проекты к управлять проектами

Во время первого этапа обучения по управлению проектами многие предприятия поняли, что такое проекты и как их реализовать. Появились планы проектов, бюджет, планы по управлению риском и другие документы. Но в современном мире бизнеса уметь ходить – не достаточно. Надо уметь и очень быстро бегать. Поэтому важно, чтобы руководители предприятий, совершенствуя проектную среду, употребили бы уже имеющий опыт и не боялись бы сделать качественных изменений, меняя свою систему от делаем проекты к управляем проектами.

Бюджет продаж – нужен ли он?

Недавно от одного клиента я получил письмо с таким вопросом:

Привет,

Я хотел спросить, имеете ли вы руководство о том, как управлять планом продаж компании (иногда называемым бюджетом). Другими словами, как отслеживать, выполняют ли продавцы планы или нет. Большинство компаний страдают от синдрома конца квартала (или месяца), и в то же время, в конце квартала (или месяца) продавцы, выполнившие план, теряют мотивацию продавать больше. Они предпочитают задерживать продажи, избегая таким образом «съедание» продаж следующего месяца – так сказать, пытаются излишек плана продаж текущего месяца перераспределить на следующий месяц.

Читать дальше +

Заранее спасибо за ответ.

И вот мой ответ:

Привет,

Рад тебя слышать!

Есть два шага, которые мы используем для решения этой проблемы:

Отказаться от квартальных бюджетов - лучше Д/С (прим. добавочная стоимость на единицу ограничения) типа измерения (сумма денег, предназначенная для одной встречи продавца с клиентом).

Отказаться от комиссионных (или другой мотивационной системы от оборота для продавцов). Платить людям столько, сколько они стоят, и выполнение планов сделать обязательным.

Нерюс

Этот вопрос напомнил о том, что большая часть функций продаж не работают ритмично. Это электронное письмо заставило меня задуматься: почему руководители (мы) исторически создали такую среду для продаж. (Наверное, не потому, что глупы или по злой воле). Среди предположений, на которых основана организация функций продаж, должны быть ошибочные... Какие они?

Три ложных предположения

Вот некоторые предположения, которые, на мой взгляд, не выдержали бы проверку в реальных условиях. Это только мой личный опыт, так что не стесняйтесь критиковать или предлагать свои предположения.

Продавцы должны нести ответственность/быть подотчетными за продажи. В самом деле? Сколько существует организаций, в которых продавцы фактически полностью управляют продажами? Какой процент от ваших сделок является результатом только ваших продавцов:

1. Самого продавца выисканные возможности (а не ответы на запрос клиента)?

2. Создание всей продажи самим продавцом без технологий, инженеров, оценки цен или помощи руководства?

Если продавцы не несут ответственности за поиск потенциальных клиентов и увеличение количества возможностей (собственными усилиями), не было бы больше смысла, если продавец нес бы ответственность/был подотчетным только за ту деятельность, которую он фактически выполняет?

Наша компания и продавая себя, и помогая клиентам трансформировать деятельность отдела продаж, рекомендует, чтобы продавцы компании работали бы только над встречами по продажам - ничего больше (в функции отдела маркетинга должны входить поиск потенциальных клиентов и генерирование возможностей, менеджеры проектов или технологи должны создавать решения и подготовить предложения и так далее). Таким образом, продавцы должны нести ответственность только за то, что они делают до этих встреч. И каковы результаты этих встреч по продажам – переходит ли возможность к следующему шагу процесса продаж. Продажи являются ответственностью менеджера по продажам. Точно так же, как производство является ответственностью менеджера по производству - не станочника или другого работника стадии технологического/производственного шага.

Разумной частотой измерения продаж является четверть (или месяц). В самом деле? Правда, что мы рассчитываем прибыль или убыток ежеквартально (ежемесячно). Но значит ли это, что все внутренние процессы также должны рассчитываться только один каждые 90 (или 30) дней. Например, задумайтесь о своем индексе выполненных вовремя и запаздывающих заказов: вы должны остановиться и рассчитать результаты только один раз в месяц? Конечно, нет. Он должен быть рассчитан для каждой поставки.

Мы рассчитаем прибыль/убытки ежеквартально (ежемесячно), потому, что прибыль или убытки являются результатами событий, которые происходят в разной частоте (и без синхронизации друг с другом). Более частые расчеты, вероятно, предоставляли бы меньше информации.

Если продавец несет ответственность за увеличение скорости движения возможности/потенциальных клиентов через процесс продажи (а так и должно быть), и если усилия продавца используются отдельными «порциями», известные как встречи продаж - почему мы не рассчитываем прогресс каждой возможности по сравнению с каждой встречей?

Точно так же, как показателем выполнения заказа вовремя, вы можете установить показатель отслеживания в форме скользящего среднего значения, но это не меняет того факта, что точкой отсчета должно быть количество встреч и их эффективность, но не месяц.

Комиссионные (или аналогичные мотивационные системы от оборота для продавцов) содействуют позитивному поведению. В самом деле? Недавно я встречался с одним из своих клиентов, руководителем большой сервисной компании. После нашего продолжительного обсуждения препятствий при переходе от «продаж как искусства» к «продажам как процессу», их проблем и выгод, он спросил о негативных последствиях ликвидации комиссионных (заменив их фиксированной заработной платой).

Я ответил ему (как я обычно делаю, хотя говорят, что это грубо), задав свой вопрос. Я спросил его, может ли он определить позитивное поведение продавцов (в рамках обсуждаемой модели разделения работ), что способствовало бы мотивационной системе «от продаж», которая работает в компании в настоящее время.

Как обычно, этот вопрос (я уверен, вы согласитесь, невинный) был встречен таким молчанием, которое можно было бы резать ножом. Он признал, что такая мотивационная система не содействует положительному поведению - только отрицательному! И он добровольно пришел к выводу, что желательно проверить, действительно ли выгоды от мотивационной системы «от продаж» настолько высоки, что от нее не стоит отказаться?

Таким образом, если продажи имеют важное значение для вашей компании (а для какой компании они не важны?), я предлагаю определить основные мероприятия, которые необходимы для обеспечения продаж, и сделать их обязательным для соответствующего персонала продаж (например, количество «холодных» звонков в день/неделю, число встреч и так далее). А мотивация «от оборота» показывает продавцам, что не имеет смысла так стараться, особенно если повезло поймать жирного клиента.

Если вкратце суммировать то, что требуется для того, чтобы успешно продавать сейчас и всегда?

Прежде всего, убедитесь, что имеете хорошее предложение в нужное время для нужной аудитории (сегмента рынка). Чем яснее его детализируйте. Предложение должно быть не только о том, как хорош ваш продукт, но и какова польза от него покупателю.

Во-вторых, убедитесь, что это предложение хорошо понимают ваши продавцы. Зачастую внутренний семинар на тему «Так что же мы продаем» длится 2-3 дня, но по его окончании, часто можно слышать такие заявления от продавцов: «Я работал в течение трех лет, и только теперь понимаю, что на самом деле предлагаю клиентам!»

В-третьих, необходимо установить четкий и подробный процесс продаж с инструментами для каждого шага, обязанностями, продолжительностью, и так далее. - таким же образом, как это делается в производстве.

Не тратьте время продавцов! Мотивировать их «от работы» - сколько встреч он сделал и были ли эти встречи успешными (перешел ли потенциальный клиент к следующему этапу процесса продаж). Не позволяйте продавцам планировать свое рабочее время и задачи самостоятельно - ведь операторы ваших главных станков получают с точный план производства. Когда у человека есть выбор, делать ли ему то, что нужно, или то, что он хочет, что обычно предпочитается делать? Чтобы избежать такой возможности, он должен получить четкий план работы и регулярно необходимо контролировать прогресс его выполнения.

Управляйте потоком возможностей через процесс продаж, контролируйте каждый его шаг. От того, насколько успешно вы сбудете выполнять это, и зависит результат!

Сенека сказал: «Успех -когда подготовка встречает возможность». Поэтому я хочу пожелать вам УДАЧИ 🙂

Когда отбирают бизнес-трубу

Совсем недавно в одной из социальных сетей пришлось участвовать в дискуссии о поездках. Все началось с поделенной статьей о том, как их планировать и организовывать самостоятельно, без помощи туристических агентов.

Так как мне приходится много путешествовать, я поделился опытом, что почти все поездки заказываю себе онлайн. На мои мысли быстро среагировал руководитель одного туристического агентства. И хоть полное обсуждение по-прежнему можно найти в социальной сети, пусть имя руководителя и название компании остаются нераскрытыми. Она писала: "Аппендицит также сами будете себе вырезать или будете звать врачей? Самостоятельно можешь подстричься, и детей выучить, зачем нужны парикмахерские и школы?»

Читать дальше +

Попробовав возразить, что это не клиент виноват в том, что не видит ценности в услуге поставщика, я получил эмоциональный ответ: «Для немцев и французов, например, кажется нормальным обратиться в агентство, когда необходимы билеты или гостиницы. Литовцы так не делают, потому что все сами умеют. Это скорее образ жизни, менталитет, философия скряг (я не буду им платить), отсутствие самореализации, желание быть экспертом в различных областях (например, все литовцы знают все об автомобилях, и только тупые немцы их покупают новые в салонах, потому, что переплачивают».

Ого, оказывается, если не пользуешься услугами туристических агентов, как француз или немец, ты просто представитель философии скряг. Хоть мне и понятна ярость, когда ты не оценен, я и дальше буду продолжать организовывать путешествия сам, без помощи со стороны агентства.

При работе с руководителями и сотрудниками различных компаний, часто слышу жалобы о том, какие неблагодарные их клиенты, не ценят усилий, прилагаемых для создания услуги, не хотят платить, и так далее. Ведь мы (работники какой-то организации) очень стараемся, инвестируем, готовимся, работаем. А эти олухи клиенты не ценят, и все тут. Такие чувства охватывают не только представителей малого бизнеса. Летом прошлого года в социальных медиа пронеслось нашумевшее высказывание главного экономиста Swedbank Нериюса Мачюлиса, в котором он предлагал клиентам самим создать свой банк. Оно стало хрестоматийным примером плохой модели корпоративной связи. Клиенты, которые слишком глупы для инноваций, я уже писал в 2015 г. в журнале «Бизнес-класс», а сейчас давайте взглянем на клиентов, которые больше не ценят традиционные услуги. Почему так случается, что клиенты начинают убегать, и не к прямым конкурентам, но в совсем другой сегмент?

Бизнесы сидят «на трубе»

Исторически уже так сложилось, что ряд бизнес-направлений, образно говоря, «сидит на трубе», т.е., управляет какой-либо объективно-субъективным ограничением. К субъективным ограничениям я отношу широкий спектр лицензированных видов деятельности, когда ограничение создается искусственно - дает нескольким исключительным компаниям заниматься определенной деятельностью (например, добывать нефть). Даже право представлять любого мирового производителя на определенной области и там поставлять товары производителя также является субъективным ограничением.

Некоторые ограничения создаются в силу объективных причин – в те мрачные доинтернетные времена движение потоков информации и ее распространение являлось ограничением. Сбор информации отнимал много времени, усилий и финансовых затрат, знания языка. Такое ограничение позволило распространится сети посредников-агентов.

Посредники-агенты объезжали отдаленные компании или распространители производителей, собирали информацию о товарах, ценах и сидели на «информационной трубе». Управление этой «информационной трубой» и была основной ценностью посредника для клиентов. Однако, с появлением интернета, распространение информации стало дешевым, быстрым и легким. «Информационная труба» исчезла. Конечно, это не произойдет быстро, но за последние 10 лет посредническая деятельность изменилась коренным образом, а неизменившимся пришлось просто уйти.

Другой бизнес, который слишком долго «сидел на трубе», - это СМИ. Раньше для того, чтобы собрать информацию, необходимая была очень сложная инфраструктура - это не только широкая сеть для сбора информации (корреспонденты), но и сеть обработки информации (редакции), подготовки распределения (типографии) и распространения (подписчики и продажи).

Управление такой «информационной трубой» создавало возможности заработать - как тем, кто стремился распространять информацию или не распространять, так и тем, кто желал бы получить ее. Но интернет забрал у классических медиа-компаний контроль над трубой. Теперь любой блоггер или участник социальной сети может достичь не чем не меньшую аудиторию, чем влиятельные средства массовой информации. И затраты такого «сетераспространителя» гораздо меньше, потому что он не нуждается в корреспондентской сети, ни редакции, ни типографии или дорогостоящей сети распространителей.

Туристические агентства слишком долго «сидели на трубе». Ограничением было не только информация. В течение долгого времени турфирмы не только имели доступ к эксклюзивной информации о полетах и гостиницах, но и эксклюзивное право на продажу билетов на рейсы или бронирование отелей по более выгодным ценам. Следовательно, клиенты не имели другой альтернативы, кроме как идти в туристическое агентство.

Появление интернета позволило обычным путешественникам не только иметь доступ ко всей информации, которая ранее была доступна только агентурам, но и предоставил возможность покупать билеты на самолет, бронировать отель и арендовать автомобиль. И все это можно сделать почти бесплатно. Услуги онлайн-посредничества тоже не бесплатны, но это стоит намного меньше, чем традиционные агентства. Тем не менее, традиционные агентства зачастую подчеркивают свое превосходство над электронной покупкой. закупки - экономите время, только эти бедные невежды клиенты не понимают ценности. Почему так получается?

Полгода назад одному из своих клиентов мы помогли создать то, что в то время казалось прекрасным предложением для их клиентов. С точки зрения нашего клиента, потенциальные их клиенты должны были вставать в очереди для покупки, но этого не произошло. Было зло и обидно, что эти потенциальные клиенты такие непонимающие и совсем не ценят ни наши усилия по подготовке этого предложения, ни тех изменений, которые осуществила компания. И все же - клиент невиновен, если он не понимает (или не видит) ценности. Пришлось заново пересмотреть, действительно ли клиент имеет проблему, которую мы хотим решить, и действительно ли мы ее решаем.

С этой проблемой сталкивается немало стартапов, создавая удивительные решения несуществующих проблем. По - моему (субъективному) мнению, туристические агенты не экономят время, за исключением случаев, когда необходимо получить визу. Я, как и многие другие путешественники, для получения визы обращаюсь к услугам агентств, так как они за меня организовывают все формальности. Однако планирование поездок через агента у многих путешественников отнимают чувство контроля, который может быть более важным, чем несколько сэкономленных минут.

Несколько лет назад на семинаре по разработке ценного предложения мы дискутировали с одним из слушателей о том, какую ценность создают поставщики услуг организации детских дней рождений. Хотя на первый взгляд казалось, что клиенты хотят «празднование детского дня рождения без головной боли», после длительных обсуждений и замечаний со стороны других слушателей согласились, что клиенты ищут «незабываемых праздника» для своего ребенка.

У кого будет отобрана «труба»

Но, как сказала одна литовская поэтесса, - «не о героях песни», так что переходить от тех, из рук которых технический прогресс отнял «бизнес трубу», к тем, кто из рук которых труба выскальзывает, но они до сих пор этого ясно не осознают. Знаю, что вступаю в очень рискованную зону, так как предугадывать будущее не простое занятие. Но рискну и предположу, каковы два больших направления бизнеса, которым потребуется резкие перемены, т.к. исчезает их «бизнес-труба». Одно из них - это университеты.

Давайте посмотрим, что в этом секторе является «трубой». Начнем с университетов, которые занимаются двумя видами деятельности. Одно из направлений – «развитие науки», т.е., разнообразные фундаментальные научные исследования и научные работы. Другой вид деятельности университетов - научное распространение (обучение) и проверка уровня знаний и выдача дипломов. Научное развитие оставим в покое, и рассмотрим второе направление деятельности.

Длительное время университеты были исключительным местом, где можно было получить необходимые (?) знания и документ, подтверждающий наличие этих знаний - диплом. Распространение знаний, аналогично распространению информации, требует относительно сложной и дорогостоящей инфраструктуры. Да и само предоставление знаний (преподавание, общение студентов с преподавателями) могло состоятся лишь при присутствии преподавателя и студентов в одном помещении. Таким образом, студентам было трудно или даже невозможно учиться одновременно в нескольких университетах, а университеты предоставляли знания (и сейчас часто предоставляют) пакетами – ты не можешь учить только один предмет, ты должен учить все предметы по выбранной специальности.

Таким образом, университету достаточно было иметь небольшое количество хороших профессоров, которые становились источником притяжения для студентов, а большинство оставшихся предметов можно было заполнить и средними преподавателями. В конце концов, студенты не могли, например, стратегию изучать в одном университете, а маркетинг – в другом. Несмотря на то, что была теоретическая система академических кредитов и возможность перевести свои кредиты из одного учебного заведения в другое, в реальности эта система работала очень ограничено. Однако, теперь интернет устранил необходимость преподавателю и студенту находится в одном помещении. Сейчас студентам намного легче выбрать курсы из разных университетов, которые могут быть не только в разных городах, но даже на разных континентах.

Тем не менее, еще большей угрозой для бизнеса обучения университетов являются работодатели. В прошлом многие работодатели подчеркивали важность и ценность диплома о высшем образовании, что давало возможность получить более высокую зарплату, более высокие обязанности и быстро сделать карьеру. Однако, теперь важность этого документа в поисках хорошей работы уменьшается. Даже известная консалтинговая компания McKinsey, констатирует, что определила существенного влияния наличия диплома на качество консультанта.

Поэтому университетам придётся очень жестко конкурировать друг с другом из-за клиентов (студентов), и будет недостаточно иметь несколько звезд профессоров для заполнения аудиторий. Я думаю, что в течение следующих пяти лет из уст руководителей университетов и профессуры услышим комментарии о современной молодежи, которая не бережет вечные ценности (не желает сидеть на никому неинтересных лекциях), о разразившихся небесах и потребительском обществе. Тем университетам, которые не смогут адаптироваться, придется уйти, хоть их история и столетняя. А на их место придет новые виртуальные высшие школы, которые будет в состоянии удовлетворить насущные потребности клиентов лучше, чем традиционные университеты.

Другой деловой сектор, из рук которых интернет и технологии отнимают «трубу» - это банки. Но о них придется писать отдельно.

Ну а читателям - владельцам бизнесов и руководителям - желаю увидеть, не основан ли ваш бизнес на какой-либо трубе, которая будет отнята у вас при изменившихся обстоятельствах. И готовиться к этим изменениям, поскольку успех – это когда подготовка встречается с возможностью, а неудача - когда самодовольство встречает действительность.

«Тойота» мужских костюмов

Когда приходится обсуждать с клиентами - бизнес-лидерами - о потенциале их бизнес-стратегий, редко встречаю руководителей, которые осмеливаются нарушить свои бизнес-традиции и привычки. На этот раз я хочу рассказать историю о человеке, чье рвение и амбиции могут стать примером для многих.

С Мартином Иордановым мы познакомились летом 2013 года в Германии, во время Всемирной конференции по Теории Ограничений. Директор организации по сертификации TOC (TOCICO) в конце конференции сообщила, что Мартин предоставил ей предложение, от которого он не мог отказаться. Он пообещал, что в следующем году в первый день конференции, любой участник, который подписался на индивидуальный костюм (по своему размеру, выбрав нужный материал подкладки и модель), на четвертый день будет уже его иметь. А все полученные деньги будут предназначаться благотворительному фонду Др. Эл.Голдратта. И цены на костюм не будут выше стандартной цены хорошего костюма.

Читать дальше +

Хотя все участники конференции были практиками эффективного процесса, после такого заявления многие были настроены скептически. Мартин является владельцем и директором большой болгарской швейной фабрики, которая специализируется на производстве мужских костюмах и пальто, а его фабрика шьет костюмы и пальто для многих всемирно известных брендов. Зная уровень чувствительности к качеству тех всемирно известных брендов, насчет качества изделий не возникло никаких сомнений. Тем не менее, такое заявление о том, что возможно сшить костюм по индивидуальному заказу промышленным способом в такой короткий период времени, даже экспертам теории ограничений (TOC) и бережливого производства (Lean) казалось больше блефом, чем реальностью.

Возможно ли это сделать?

Уже в тот же вечер за ужином я имел возможность лично встретиться и подискутировать с автором этой авантюры. Хотя говорить с ним было и больше желающих, я имел существенное преимущество - Мартин не говорит ни английском, ни немецком. Однако, как представитель старшего поколения (родившегося и выросшего в советские времена), болгарин прекрасно владеет русским языком.

- Вы действительно готовы к этому вызову? - прямо спросил Мартина.

- Я думаю, что готов, - спокойно ответил он.

- Но ведь следующая конференция - в Вашингтоне. Таким образом, одна только транспортировка займет не менее 12 часов, - сказал я.

- Значит, придется шить быстрее, - рассмеялся Мартин.

Начатое в Германии знакомство переросло в сотрудничество и продолжается до настоящего времени. Я не раз посещал завод, общался и работал как с Мартином, так и с его сотрудниками.

В последующих встречах мне удалось выяснить, почему он решил реализовать такую амбициозную стратегию производства. Мартин давно понял, что, играя в соответствии с классическими правилами рынка шитья, компания не имеет долгосрочных перспектив. В области бизнеса, связанного с одеждой, доминируют бренды- гиганты, такие как Hugo Boss, Strellson и так далее. Компании брендов очень влиятельны, хотя большинство из них не занимается производством, они управляют каналами продаж.

Хотя требования к качеству компании и поддерживаются высокими, все же для них очень важным аспектом является цена, поэтому они все время ищут тех, кто для них может производить дешевле. Брендовые компании контролируют всю цепочку создания ценности от разработки продукта до ее продажи. Представители брендов находят тех, которые создают новые модели. Затем, пользуясь силой в переговорах потенциально крупных заказов, они выжимают у производителей самые низкие цены. Эти материалы предназначены для швейных фабрик, что позволяет пошиве услугу по самой низкой цене. Поэтому не удивительно, что большая часть добавленной стоимости достается торговцам, а не производителям. Зачастую, процент производителей (материал, пуговицы, нитки, застежки-молнии, и так далее) не достигает 20 от цены продажи.

Швейный бизнес очень восприимчив к работе людей, поэтому цены компаний по пошиву одежды очень сильно зависят от заработка работников. При росте заработной платы швейным предприятиям становится очень трудно выжить, потому что клиенты - брендовые компании – переносят выполнение заказов в другие страны с низким уровнем заработной платы. Не так давно и в Литве было много компаний по пошиву одежды, которые предоставляли швейные услуги для больших брендов - от Adidas до H&M или Zara. Однако, при росте заработной платы, многие из этих компаний были закрыты. Еще совсем недавно звучала история компании датского капитала, которая свой завод перенесла из Литвы в Украину. хотя заработная плата в Болгарии остается одной из самых низких в Европейском Союзе, будущее швейной фабрики, а точнее - ее отсутствие - не вызывает сомнений. Не дожидаясь неизбежного результата, Мартин решил изменить правила игры. Прихватив стопку листов формата А5, Мартин стал представлять мне свое видение. Оказывается, вариантов совершенно стандартного пиджака (с учетом только роста, ширины плеч и объемом живота) может быть аж 26.

«Видели ли Вы хотя бы один магазин, где было бы 26 размеров одной модели пиджака?» - Спрашивает Мартин. На самом деле я не видел. А если учтем и приталенность, число стандартных пиджаков вырастает почти в два раза. Так как костюм - моя рабочая одежда, со страданиями поиска нового костюма я хорошо знаком. Помню, как работница одного магазина мужских костюмов в Вильнюсе после долгих усилий найти для меня подходящий пиджак, в полголоса заметила, что костюмов для апельсинов не бывает.

Разнообразие форм тела мужчин не ограничивается 26 размерами. Очень немногие люди полностью соответствуют стандартам, т.е. соблюдению стандартных размеров. Различаются по длине рукавов, высоте плеча. Чтобы было нагляднее, Мартин отвел меня в зал образцов и измерений. Выбрав наиболее подходящий размер из тех 26, указал на множество моих отклонений от стандарта. Верхняя пуговица и ее петля не на одном уровне - значит, линия плеча не прямая (изогнутые плечи) и необходимо ставить дополнительные подплечники для ее выравнивания. Измерил – одна рука почти на 2 сантиметра длиннее другой. А на спине в области воротника образуются мелкие морщинки. И это только часть мест для исправлений.

С такими бедами сталкивается не один покупатель костюмов. Поэтому нестандартные покупатели имеют два варианта - либо купить то, что есть в наличии и нести портному покупку для исправлений (укоротить рукава или заузить пиджак). Однако, такие корректировки часто разрушают предполагаемые пропорции, например, обрезав рукава, пуговицы не перешиваются, тем самым ухудшая общий вид.

Другой вариант - шить костюм на заказ, воспользоваться так называемой услугой bespoke. Однако, этот метод является очень дорогим и отнимающим много времени - нужно примеривать несколько раз. Таким образом, костюмы на заказ позволяют себе немногие.

Как это сделать?

После эксперимента с моими замерами, мы с Мартином идем в отдел производства, чтобы увидеть последние коллекции брендов, которые как раз шьют для осеннего сезона.

- Смотри, - смеется Мартин - какие уникальные цвета - как Форда. Черна Черна Черна (рус. Черный).

И в самом деле, почти все костюмы черные, темно-синие или серые. Как специалист по управлению запасами, я полностью понимаю менеджеров брендовых компаний по закупкам, которые, желая избежать неликвидных товаров, выбирают безопасные на рынке цвета и размеры, закупая их для статистического среднего покупателя. Тем не менее, из-за такого их поведения значительной части их клиентов зачастую приходится чувствовать себя ненормальными, потому что для их фигуры подходящих костюмов нет.

- Почему при покупке автомобиля клиент может выбрать цвет и конфигурацию, а при покупке костюма должен выбрать то, что предлагает розничный торговец? Почему клиент не может заказать индивидуального костюма, соответствующего его личности, со всеми дифференциациями (такие как цветистая подкладка или цветные пуговицы, вышитые инициалы), и получить его в течение 2-3 недель по стандартной цене костюма? Моя фабрика должна стать «Тойотой» мужских костюмов - ваш костюм быстро, уникально и по стандартной цене, - заканчивает представление своего видения Мартин.

Тем не менее, шить костюмы - не производит автомобили, специфика, - стараюсь проверить его непоколебимость. -- В конце концов, очень трудно найти столько квалифицированных швейных технологов, которые сделают хорошие лекала. Кроме того, это производство одной единицы продукции и, таким образом, падение производительности труда, и вообще это невозможно, - перечисляю обычные оправдания производственников.

- Говоришь, как моим сотрудники, - смеется Мартин. - Все это не так сложно, как кажется. Мы уже свыше 3-х лет повышаем эффективность рабочих мест и добились отличных результатов. Таким образом, настало время для создания значительного конкурентного преимущества, которое скопировать было бы очень трудно. Потому, что любой новый дизайн продукта, модель, цвет или материал китайцы копируют быстрее, чем мы успеваем пошить.

В течение уже не короткой карьеры консультанта мне не часто приходилось сталкиваться с такими руководителями предприятий, визии которых были бы столь амбициозны. И если с точки зрения теории ограничений визия Мартина не очень революционна (ведь про кухню на неделю писалось в предыдущих номерах журнала. А для рынка одежды услуга индивидуальных заказов - made to measure - не является новой идеей), тем не менее, стремление главы компании сломать все преобладающие на рынке правила и практики и осуществить визию в промышленных масштабах работающего завода, для меня было еще невиданно.

В ходе подготовки к внеочередным производственным испытаниям - индивидуальное изготовление костюма в течение 2-х дней - возникло большое количество различных проблем и нюансов. Пришлось улучшить процесс поставок, чтобы обеспечить достаточный запас разнообразных тканей и деталей. В производстве с эффективностью рабочих мест было много сделано еще до нашей встречи, длительность большинства технологических операций измеряется в секундах, однако, пришлось изменить порядок движения единичного заказа во время производственного процесса. Процесс измерения клиента и процесс приема заказа должен был быть полностью заменен. Кроме того, было много работы с процессом предварительного производства заказа. Это был очень интересный проект согласования и применения методологий теории ограничений и бережливого производства. Когда наступил испытательный день, все прошло очень хорошо. Во время международной конференции ТОС 2014 года участники конференции заказали почти сотню уникальных костюмов, и все они были доставлены в срок - в последний день конференции.

Однако переделка производства - это только начало внедрения масштабной стратегии. Даже такое конкурентное преимущество не гарантирует успех для компании. При изменении предложения для рынка, необходимо изменить и каналы продаж. Ведь для крупных брендовых компаний такие предложения совершенно неинтересны. Они привыкли заказывать заранее (за шесть месяцев или за год до сезона), ориентируясь на прогнозы, в больших количествах и по минимально возможной цене. У них есть большие торговые зоны, которые необходимо заполнить рядом товаров. Таким образом, швейная фабрика должна была создать новую сеть продавцов. Те продавцы - это небольшие магазинчики, центры приема заказов, в которых клиентов измеряют, помогают им выбрать правильную модель. Но как обеспечить, чтобы лица, принимающие заказы адекватно снимут мерки клиента и предоставят информацию заводу? Создание сети продаж - уже другая история.

В настоящее время на заводе Мартина работает более 700 человек, и ищут еще 150 дополнительных людей. А Индивидуальные заказы составляют примерно 15 процентов от общего объема производства. Мартин надеется, что в течение нескольких лет индивидуальные заказы составят более 70 процентов оборота.

Если и Вы желаете индивидуального костюма: www.TavoKostiumas.lt

Когда просто верить недостаточно

Интерес к технологическим стартапам (Tech Startups) всегда был большой. Тем не менее, после сообщения об инвестиции в 25 миллионов долларов США в литовское Vinted.com и сообщения в Facebook о покупке WhatsApp за 19 миллиардов долларов, ажиотаж увеличился. Один литовский блогер и один из авторов «Бизнес-класса» Андрюс Ужкальнис в свойственном ему провокационном стиле подразнил стартаперов, назвав их shutup'ерами. А здесь как нарочно главный вдохновитель литовского стартапер Илья продал свой бизнес всего за US $ 5 млн*

В связи с этим, давайте рассмотрим, как уменьшить количество брака стартапов (неудач).

Интернет полон статистики - не знаю, оправданной или нет – о том, что успешным становится только 1 из 10 стартапов. Таким образом, остальные 9/10 неуспешны. Однако для того, чтобы иметь возможность понять друг друга, мы должны сначала договориться о том, что будем называть началом стартапера и что назовем его успехом, или момент, когда он уже успешен.

Читать дальше +

Разработчик TOC, автор бизнес-роман «Цель», д-р Э.Голдратт однажды предложил следующее определение. Началом стартапа он предложил установить момент, когда компания-друзей-встречи-в-кафе получает первые инвестиционные деньги извне (не от матери). А успешным можно считать с того дня, когда деньги перестали транжириться. Согласно этому определению в 2010 году в Израиле - ведущей стране в области технологических стартапов - успешные стартапы состояли всего 5 процентов от всех тех, кто начал бизнес, т.е., соотношение составляло 1/20.

Тот же д-р Э.Голдратт, говоря о преимуществах новых технологий, произнес тезис: технология может принести пользу тогда и только тогда, если она устраняет ограничение! (Technology can bring benefits if and only if it diminishes a limitation!). Даже самая впечатляющая новая технология не приносит пользы, если не устраняет каких-либо ограничений. Для того чтобы оценить потенциальные преимущества технологии, д-р Голдратт сформулировал «6 необходимых и достаточных вопросов технологии».

1. Какова сила новой технологии?

На первый взгляд, это очень простой вопрос, но, зачастую, авторы новых технологических идей, не могут ответить на него. Уже слышу ваше недовольство - ведь автор не может не понять своей идеи. Задав этот вопрос, можно получить несколько часовую лекцию по функциональности продукта, преимуществ, новизну продукта и так далее. Тем не менее, очень редко стартаперы осознают истинную мощь своей разработки (или ее отсутствие). Вы когда-нибудь задавались вопросом, в чем мощь компьютерных систем Планирование Ресурсов Предприятия (ERP)? Нередко этот вопрос бывает непосилен даже продавцам ERP-систем. Основная сила ERP-системы как технологии - способность собирать, быстро обработать все данных предприятия и оперативно предоставить необходимую информацию для принятия управленческих решений.

2. Какой существующий барьер устраняет или значительно сокращает ваша новая технология?

Ранее упомянутая ERP-система устраняет ограничение, связанное со временем, требуемым для сбора всей информации компании, необходимой для принятия решения. Kindle технология устраняет необходимость иметь физическую форму книги. А вот manodrabuziai.lt устраняет барьер знания о том, какие вещи незнакомок, томящихся в женских шкафах и тихо выходящие из моды, могут пополнить гардероб потребителя. Или уменьшает барьер этого пользователя найти свои вещи, которые она не носит и которые находятся глубоко в потемках шкафа.

Однако, даже если технология и устраняет какое-то серьезное ограничение, это еще не гарантирует его успех.

3. Какие правила, процедуры, измерения, поведение или привычки помогают адаптироваться к ограничению?

Уважаемые стартаперы, поймите простую вещь: весь мир, т.е., потребители или бизнес, неплохо живем и без вашей технологии. Когда я бываю Паневежисе и паркуюсь у «Вкусной пиццы» и плачу 1 евро в мобильный аппарат по сбору этой платы - тетеньке. Действительно ли мне нужен мобильный гаджет, называемый в простонародье apps'ом? Ну, гаджет – это хорошо, но и тетенька неплохо. С вашей технологией все хорошо, но мы в конце концов создали правила и научились жить в адаптации к имеющейся технологии. Наша технология заключается в следующем: я подъехал, подошла тетенька, я дал ей евро, она дала мне чек. Если в данный момент евро наличными не имею, заверяю, что принесу позже, возвращаясь.

Компании совсем неплохо жили и до ERP-систем. Для принятия деловых решений быстро, не дожидаясь всей необходимой информации, были разработаны различные правила местных оптимумов – например, полная себестоимость продукции со всеми накладными расходами, или правила управления проектами для завершения каждой задачи вовремя.

Если вы не поймете, что помогало адаптироваться к ограничению, не можете ответить на четвертый вопрос.

4. Какие правила или поведение должны быть изменены, чтобы новая технология принесла пользу?

В этом и заключается частая причина неудачи: ваша технология принесет пользу лишь тогда, если пользователи (или бизнес, если технология предназначена для него) изменит свое поведение. Создать новый гаджет намного проще, чем изменить разрешение Паневежского городского совета, определяющий тетеньскую плату за парковку. Тем более, что такое решение может сделать тетеньку безработной, а с государственных работ не увольняют.

Как уже упоминалось, вы не можете игнорировать того факта, что потенциальным клиентам удалось дожить до сих пор без вашей технологии. Поэтому, чтобы продать ее, вы не должны сосредотачиваться на своем продукте (какой он мягкий, потому что пушистый), но на измение, без которого эта технология не будет использована полностью, и, таким образом, не принесет пользы вашему клиенту.

Создать систему управления бизнесом, которая собирала бы необходимые данные и предоставляла бы их в нужных разрезах, тоже несложно. Но обеспечить изменения привычки бухгалтера расчитывать правильную себестоимость продукта, и начать оценивать влияние возможного заказа на всю организацию – вот это уже вызов. Следует помнить, что классическому учету затрат этого бухгалтера учили в университете, на эту тему написано тысячи книг, и он так работал в течение десяти лет.

А как стимулировать руководителей среднего звена просматривать отчеты не каждый месяц (потому, что когда-то требовалось несколько недель для сбора и анализа данных), а ежедневно, и соответствующие решения принимать не каждый месяц, а по крайней мере раз в неделю. И пока это не измените, скажите мне, какая выгода будет для моего бизнеса, если решения я буду принимать ежемесячно, хотя ваша распрекрасная IT система мне позволяет делать это намного чаще, а значит, и реагировать быстрее?

Реализация этих изменений часто усложняется еще и тем, что созданное новое решение решает проблему, которую многие люди или бизнесы просто-напросто не имеют. И не имеют не потому, что не сталкиваются с ограничением, а потому, что они даже не представляют себе другой реальности. Еще совсем недавно пришлось наблюдать, как в доме пожилых людей мобильный телефон всегда находился на том месте, где когда-то стоял стационарный, и никуда с того места мобильный не переносился.

Всегда полезно помнить ту сотни раз рассказанную историю о двух продавцах обуви, посетивших какую-то африканскую страну, заметили, что там все ходят босиком. Один продавец решил, что не существует никакого рынка обуви, потому что никто не носит ее, в то время как другой увидел неограниченные возможности, потому, что еще никто не имеет обуви. И оба были правы.

5. Каким образом новая технология должна быть введена, чтобы обеспечить соблюдение поведенческих изменений, не вызывая сопротивления?

Еще одна очень важная вещь, которую должны помнить все стартапы. Для того, чтобы продать изменения, недостаточно показать, как много плюсов имеет ваша технология или предложение. Частые изменения приносят и потенциальные недостатки. Тут-то новая технология и сталкивается с наиболее серьезными проблемами, потому что зачастую необходимо менять глубоко укоренившиеся привычки, бизнес-модели или даже парадигмы. Оцифровка музыки принесла значительные риски – трудно контролируемое пиратство и сокращение доходов авторов.

В апрельском номере журнала «Бизнес-класс» за 2012 г. была опубликована статья моего коллеги Миндаугаса Вольдемараса о влиянии интернет-технологий и оцифровки многих работ интеллектуальной собственности на их распространение и использование. Когда музыкальные произведения, фильмы или книги превратились в нули и единицы в электронном виде, они потеряли свою физическую форму, а при все убыстряющейся скорости интернета, возможности распространения этих продуктов изменились полностью. Не осталось необходимости в дистрибьюторах физического продукта, что вызвало серьезную угрозу для их бизнеса и это привело к активному лоббированию для попытки сохранения старых правил.

Можно решить, что мобильный аппарат для оплаты парковки – тетенька - дело морально устаревшее и не отражает современных технологий, но это не ответ на поставленный выше выделенный вопрос. Вы даже можете решить, что не ваше дело, куда девать тетеньку после того, как паневежцы начнут использовать ваш гаджет для оплаты парковки. Но тогда не нужно удивляться, почему клиенты не покупают ваш замечательный продукт, а инвестиционные деньги уже закончились.

Я понимаю, что не так легко стать критиком своей удивительной идеи и очень хочется игнорировать потенциальный скепсис клиентов, но реальность по-прежнему останется такой же.

6. Как капитализировать идею, создавая и развивая бизнес

Последний вопрос как бы суммирует все предыдущие вопросы и устанавливает конкретные цели маркетинга - какие сегменты наиболее привлекательны, как до них добраться наилучшим способом и показать уникальное значение нового продукта для пользователя.

Является ли этот процесс единственно правильным? Определенно нет. Существует целый ряд историй успеха, когда была придумана какая-то идея и просто при активной ее реализации достигнуты результаты. Ведь многие знают эту историю, когда, избегая живого общения, программист создал что-то, что помогло бы ему общаться с девушками и совсем неожиданно создал Facebook. Но сколько facebook‘ов так и сгинули, никому неизвестные?

Если вы хотите, чтобы шанс вашей идеи на успех был бы выше, чем шанс выиграть в телелото, воспользуйтесь этим несложным процессом при улучшении идеи новой технологии стартапера, и, возможно, станете новым GetJar.com или Vinted.com.

____________

*Мало кто из стартаперов заглянул в детали сделки GetJar, из которых следует, что была продана только часть компании, и были определены значительные выплаты в течение ряда лет в зависимости от результатов

Революционными речами организации не изменишь

Любое улучшение организации – это изменение. А организационные изменения означают - сотрудникам организации придется меняться. Опыт многих менеджеров показывает, что работники и изменения - это две несовместимые вещи. Ведь люди всегда будут сопротивляться изменениям. Но так ли это на самом деле?

Как уже не раз писал, большинство руководителей компаний (и некоммерческих организаций) уверены в уникальности проблем их организации. И одна из наиболее часто упоминаемых уникальных проблем, которые не позволяют организации улучшаться - это упрямство его сотрудников, их близорукость, отсутствие ответственности, и так далее. Он (руководитель) хорошо осведомлен о необходимости изменений и улучшений. Он прекрасно осведомлен о теории ограничений, методиках бережливого производства, контроля качества и другими методами. Тем не менее, они не подходят для его организации, так как его сотрудники сопротивляются изменениям и расстроят любую идею. И это не пустое заявление, потому что руководитель может дать ряд примеров из своего собственного опыта, когда предлагалась отличная идея (стратегия, улучшение и т.д.), но эти тормоза (т.е. - сотрудники), сопротивляясь, все испортили. В конце концов, люди всегда сопротивляются изменениям.

Читать дальше +

Однако, если осмотреться, видно, что люди поддаются изменениям. Так много людей меняют работу, даже страну, в которой они живут. Кроме того, женятся, разводятся, рожают детей. И еще не видел ни одного, кто отказался бы от выигранного джек-пота. Может быть, причина в размере изменения? Большие лотерейные выигрыши резко меняют жизнь человека и окружающую его среду, но даже изменениям такого масштаба не сопротивляются. Таким образом, люди не свойственно не сопротивляться изменениям. Что бы думали об окружающих и работников своей организации, большинство людей не глупы. Они всегда оценивают предлагаемые им изменения, его влияние на них и только потом принимают решение - поддержать изменения или нет.

Но большинство изменений в области организационного развития (особенно тех, кто поддерживает теорию ограничений или принципы бережливого производства) полезны для сотрудников - облегчают работу, улучшает рабочую среду, повышают безопасность, и так далее. Но даже этим изменениям работники сопротивляются. В чем причина? Работая с компаниями, мы столкиваемся с подобной ситуацией в сфере продаж. Даже тогда, компания имеет значительное конкурентное преимущество и имеет в наличии очень привлекательное предложение (на жаргоне консультантов TOC - мафиозное предложение), она сталкивается с нежеланием клиента покупать. Д-р Элияху Голдратт любил шутить, что даже мафиозные предложения сами себя не продадут, нужно уметь их продать. Зачастую работники сопротивляются изменениям потому, что никто им не объяснил суть запланированных изменений.

Изменение необходимо продать

Каждый руководитель в течение своей жизни слышал много хороших, озаряющих, бесспорно верных и вместе с этим таких скучных и надоедливых советов. Некоторые из них:

  • Поддерживай порядок;
  • На проблемы смотри как на возможности;
  • Поставь себе цели и отслеживай свой прогресс в отношении целей;
  • Добавь команду, мотивируй сотрудников;
  • Будь лидером, а не руководителем и так далее.

Эти советы раздражают потому, что им не хватает одного важного элемента - КАК? Я очень хорошо знаю, что, поддерживая порядок на своем рабочем месте, буду более продуктивным. Но только я убираю рабочий стол, как через пять минут все выглядит так, как будто никогда и не убирал. Очень привлекательно звучит «На проблемы смотри как на возможности», но что это значит в реальной жизни? Таких советов и советчиков полно вокруг, поэтому руководители скептически реагируют на такие «говорящие головы».

Однако, печальная истина заключается в том, что эти же самые скептические руководители часто становятся «говорящими головами» для своих сотрудников, когда заводят разговор об идеях изменений:

  • Давайте оптимизировать процессы;
  • повышать качество;
  • снижать затраты;
  • улучшать качество обслуживания клиентов;
  • завоюем новые рынки и так далее.

Работникам такие лозунги напоминают еще незабытые времена социализма и очень популярные в те времена транспаранты. Поэтому неудивительно, что результат таких «зажигательных речей» разочаровывает руководителей. Однако, изменения в организации не являются только приятным наслаждением, изменения - необходимое условие выживания компании. Как обеспечить, чтобы идея изменений руководителя работникам не выглядела бы еще одним лозунгом?

Джон Д. Рокфеллер сказал: «Секрет успеха - способность делать обычные вещи необычно хорошо». Подготовка к изменениям и их «продажа» сотрудникам и получение их поддержки (buy-in) - это серьезный, структурированный процесс, который требует времени, размышлений, готовности и усилий руководителя. Тем не менее, нормальный ритм работы руководителя - жизнь в окружении постоянной многозадачности (Eng multi-tasking) - не позволяет систематически и структурированно подготовить компанию к переменам. С детства я помню фильмы о ковбоях на диком западе, когда герои или антигерои в мгновение выхватывают револьвер из ремня и поражает движущуюся цель. Однако, большинство людей (включая меня) при попытке повторить эти действия просто прострелит себе ногу. Уважаемые руководители, надо признать, большинство из вас не является Джоном Уэйном изменений, поэтому, представляя изменения своим работникам, просто-напросто «прострелите ногу» - в лучшем случае получите равнодушие, в худшем – еще и открытое сопротивление. В результате, изменения или вообще не реализуемы, или реализуемы как уже выходит. Запланированные цели не достигаются, а персонал констатирует: «Хотелось как лучше, вышло - как всегда».

Почему меняетесь?

Многие из личностных свойств руководителей влияют на то, что они предпочитают действие. Ведь от размышлений реальность не меняется, необходимо действовать. Конечно, действия необходимы для достижения результата, но некорректные действия могут навредить. Перед началом изменений важно понять, что мы хотим изменить. И знать цель изменений. Мне всегда кажутся странными изменения в организации, цель которых - оптимизировать.

Подготовка влияет на успех

В одной из моих ранее представленных статей цитируется британский предприниматель сэр Джон Харви-Джонс, который говорил, что для людей (и даже для руководителей) подготовка и планирование не являются очень типичным занятием. Ведь намного интереснее «сделать что-то великое». Поэтому многие руководители организационные изменения начинают хорошо не подготовленные. И персонал пытаются мотивировать стандартными шаблонными лозунгами о светлом будущем. Когда неподготовленность сталкивается с реальностью, случается неудача - изменение сталкивается с сопротивлением сотрудников. Тогда винят обстоятельства, положение эксклюзивности или нелояльность и неподчинение работников, и почти никогда не задумываются о том, что она необходимо было представить изменения сотрудникам.

За двумя зайцами погонишься – ни одного кабана не поймаешь

“The sun’s rays do not burn until brought to a focus” Alexander Graham Bell. «Солнечные лучи не горят, пока не обратишь на них внимания» Александр Грэхем Белл

Как консультанты, мы знаем много трюков. Один из них - продать проблему клиенту. После того, как он поймет, какие проблемы он имеет, будет возможно вытащить договор на консультационные услуги и поставить печати. Поэтому пускаемся на поиски проблем клиента, на которых специализируемся.

Естественно, что те, кто специализируется по, скажем, вопросам мотивации сотрудников, найдет проблему прямо в этом. А вот специалист по командной работе, вероятно, обнаружит, что с клиентом работа ведется слишком индивидуально. Те, кто консультирует по вопросам бюджетирования обнаружит ошибки в процессе планирования. Ну, а финансовые посредники будут видеть потребность в дешевом кредите. Все по-своему правы, так как упомянутые проблемы в компании действительно существуют.

Читать дальше +

А что делать руководителю предприятия, когда у него в компании проблем – пруд пруди? Акционеры ответили бы, директора на то и наняли (за значительную сумму денег!), чтобы он, как мул, тащил бы все эти проблемы, на языке бизнеса называемые «вызовами». Если мы взглянем на воз проблем руководителя любой из крупных компаний, найдем по меньшей мере несколько проектов, проходящих одновременно, по улучшению производительности: улучшение качества обслуживания клиентов, улучшение мотивации персонала, изменение показателей оценки эффективности деятельности, внедрение ISO, ряд внедрений информационных систем, разработка новых продуктов, поиск новых экспортных рынков, пара уже текущих пилотных проектов и так далее. Даст Бог выносливости и здоровья таким мулам.

И тут приходит на помощь бизнес-консультанты. Красиво говорим, и, к тому же, правильно. Что-то помоч улучшить действительно сможем. В возе проблем компании точно найдем, где применить свою компетенцию. Важно, чтобы как-то доказать, что та нами определенная проблема является «одной из наиболее важных», «приоритетных», а для этого мы подготовили цветные презентации и рекомендации до сих пор счастливых клиентов.

Время руководителей – большие деньги

Большинство проблем консультантам цветных презентаций доставляют такие руководители компаний, которые задают нам неудобные вопросы. Например, сколько рублей компания заработает с нашей помощью. Особенно раздражают такие руководители, которые не останавливаются на уклончивом ответе и просит вас сказать цифру. А особенно ненавистны те, кто корчит из себя очень занятых и создают вид, что имеют буквально полчаса, чтобы слушать наше предложение. Ведь мы хотим помочь ему, а он не находит времени нас выслушать?

Руководителям действительно не хватает времени. 20 лет назад крупнейшее ограничение компании было внутреннее - в ресурсах. Главной задачей руководителей тех времен являлось наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов. Десять лет назад ограничение перенеслось внешнюю сторону компании, и менеджеры должны были найти решение, как быстрее представить рынку свои товары или услуги. А теперь самым большим ограничением стало время руководителей. Постарайтесь организовать встречу с директором любой из TOP100 литовских компаний, и удостоверитесь. Имеют ли что предложить в такой бизнес-среде консультанты?

Много приоритетов или одна цель?

Да. Фокусироваться. Сосредоточить все внимание руководства к основной цели компании и не дать отклониться от него до тех пор, пока не будет достигнут. Речь идет не о приоритетах, которые учат устанавливать и поддерживать на специальности по управлению бизнесом. Я имею в виду строгое соглашение всего аппарата управления о том, делать необходимо, но и то, чего вам делать не нужно. Больше действия - не значит лучший результат. Это не означает предоставление гораздо меньшего внимания существенной проблеме компании, распределения всех усилий на выискивание блох. Здесь улучшим на несколько процентных пунктов, еще здесь на несколько, еще тут немного... Отлично. Вопрос, станет ли те улучшение тех нескольких процентов в различных областях компании конкурентным преимуществом?

Отклониться от основной цели очень просто, когда у вас есть несколько приоритетов. Застряв на одном, как правило, перепрыгивается на другом. Тем не менее, в компании очень часто имеют наибольшие потенциальные выгоды именно те проекты по улучшению, которые идут наиболее сложно. Вот швейное ателье знает, что не будут продавать продукцию иностранцам до тех пор, пока на тех рынках не будут иметь реальных контактов. Однако, их завести довольно трудно, достичь соглашения о сотрудничестве - еще сложнее. А раз так, компания решает выпустить новую коллекцию, которая «возможно, заинтересует в иностранцев». Вы уверены?

Тем не менее, если руководство сфокусировано, оно не будет отклоняться от дороги и оставить проблему нерешенной. Новая коллекция не решит проблему отсутствия контактов. Это может привести к новым проблемам, которые, в свою очередь, и дальше будут продолжать отбирать внимание руководителей от основной дороги. А экспортный рынок увеличил бы объем продаж в два раза. Может быть, стоит преодолеть это препятствие, не убегая от него?

Руководители знают, что, если воздействовать не ограничение, это приносит очень небольшое улучшение конечного результата. Но ведь компания сохраняется в течение многих лет, до сих пор акционерам принесла много миллионов! Как же это произошло без фокусирования, которое я здесь так преувеличиваю?

Ответ прост: некоторые из многих проектов, на которых руководство уделяло свое внимание, были критические, принесшие максимальные прибыли для компании. Как правило, в компаниях срабатывает закон Парета, когда 20 процентов усилий руководителей дает 80 процентов. результата. В современной деловой среде задача консультанта - определить путь и предотвратить его потерю из-за других приоритетов. Сделать так, чтобы максимальный результат принесли все усилия руководства, а не только одна пятая из них.

Выискивание блох недостаточно

Научившись правильно планировать бюджет, конкурентного преимущество компании не создашь. Не создаст и новая ИТ-система или команда коллег, протестированная на ходьбе по углям. Лучший способ отбросить все время крадущие инициативы - установить в два-три раза выше текущей цели. Тогда станет очевидным, что достаточно выискивать блох. Если руководитель размышляет, какой путь выбрать, это означает, что цели компании - не достаточно амбициозные.

Так что найти проблемы клиента мы умеем. Как маляры, замечающие все неровности в стене, или электрики, на той же стене заметившие нехватку розетки. Тем не менее, мы должны научиться определять основную причину, что мешает счастью хозяев квартиры. Как правило, из действующих в настоящее время десятков проектов по улучшению деятельности, есть 1 или 2 самых важных, на которых надо сосредоточиться. Чаще всего, это внутренние проекты, которые движутся медленнее всех или уже некоторое время стоят на месте.

Владелец бизнеса редко будет иметь свободные полчаса. Главное, что мы, консултанты, помогли бы ему фокусироваться и не гнаться за двумя зайцами.

ПОДПИШИТЕСЬ НА НОВОСТИ:

БЛИЖАЙШИЕ МЕРОПРИЯТИЯ И ОБУЧЕНИЕ

ГРАФИК БЛИЖАЙШИХ ОТКРЫТЫХ КУРСОВ

ЧЕМ МЫ МОЖЕМ БЫТЬ ВАМ ПОЛЕЗНЫ?

ДАВАЙТЕ ОБЩАТЬСЯ: